৪৯তম বিসিএস ⎯ ব্যবস্থাপনা [৭৩১]

• Correct sentence: It is high time you made a decision.

• Use of It is time/ It is high time:
- It is time/ It is high time এরপর যদি subject থাকে তাহলে পরবর্তী verb টি past indefinite tense এ হয়।
- কোনো কিছু করার এখনই উপযুক্ত সময় অর্থে It is time/ It is high time ব্যবহৃত হয়।

- নিয়মানুযায়ী, প্রদত্ত বাক্যে It is high time এর পরে subject (you) আছে, তাই এর পরে verb এর past form (made) বসবে।

• More examples:
- It is high time she left the place.
- It is high time you started studying.

• তবে, It is time/It is high time এরপর যদি subject না থাকে তবে to + verb হয়।
- যেমন: It is high time to stop corruption.

অন্য অপশন বিশ্লেষণ-
ক) It is high time you making a decision.
→ ভুল, কারণ verb এর past form হবে।

খ) It is high time you make a decision.
→ ভুল, কারণ verb এর past form (made) হবে।

ঘ) It is high time you could make a decision.
→ ভুল, কারণ could make দ্বারা অতীতের কাজ বুঝানো হয়, কিন্তু It is high time দ্বারা বর্তমানের কাজ বুঝানো হয়।

Source:
1. A Passage to the English Language by S.M. Zakir Hussain.
2. Advanced Learner's Communicative English Grammar and Composition by Chowdhury and Hossain.

গুপ্ত সাম্রাজ্য:
- খ্রিস্টীয় তিন শতকের শেষ এবং চার শতকের প্রথমদিকে সম্ভবত প্রথম চন্দ্রগুপ্ত অথবা সমুদ্রগুপ্তের মাধ্যমে বাংলায় গুপ্ত শাসন সম্প্রসারিত হয়।
- শ্রীগুপ্ত হচ্ছেন গুপ্ত বংশের আদি পুরুষ।
- এল্যানের মতে, পাটলীপুত্র (মগধের অভ্যন্তরে) নগরের অদূরে শ্রীগুপ্তের রাজত্ব ছিল।
- প্রথম চন্দ্রগুপ্তের হাত ধরে গুপ্ত শাসন প্রতিষ্ঠিত হয়।
- প্রথম কুমারগুপ্তের সময় (৪৩২-৪৪৮ খ্রি.) থেকে উত্তর বাংলা গুপ্ত সাম্রাজ্যের একটি গুরুত্বপূর্ণ প্রশাসনিক বিভাগ হিসেবে গড়ে ওঠে।
- এটির নাম ছিল তখন ‘পুন্ড্রবর্ধন ভুক্তি’।
- হুনদের আক্রমণের মধ্য দিয়ে গুপ্ত সাম্রাজ্যের পতন ঘটে।

তথ্যসূত্র - বাংলাপিডিয়া ও ইতিহাস, এসএসএইচএল, বাংলাদেশ উন্মুক্ত বিশ্ববিদ্যালয়।

ECNEC:
- বাংলাদেশের অর্থনৈতিক নীতি ও উন্নয়ন পরিকল্পনা অনুমোদনের সর্বোচ্চ কর্তৃপক্ষ জাতীয় অর্থনৈতিক পরিষদের নির্বাহী কমিটি (ECNEC)।
- ECNEC-এর পূর্ণরূপ: The Executive Committee of the National Economic Council.
- জাতীয় অর্থনৈতিক পরিষদের নির্বাহী কমিটি (ECNEC) সরকারের দ্বিতীয় শক্তিশালী কমিটি।
- গঠিত হয়: ১৯৮২ সালে।
- সভাপতি: প্রধান উপদেষ্টা ড. মুহাম্মদ ইউনূস। (অক্টোবর, ২০২৫)
- অর্থমন্ত্রী এর বিকল্প চেয়ারম্যান বা সভাপতি: সালেহউদ্দিন আহমেদ। (অক্টোবর, ২০২৫)
- এ কমিটির সদস্যগণ সরকার প্রধান কর্তৃক মনোনীত হয়ে থাকেন।

তথ্যসূত্র - মন্ত্রিপরিষদ বিভাগ।

ধান উৎপাদন:
- বাংলাদেশের প্রায় ৮০-৮৫ ভাগ জমিতে ধান চাষ করা হয়।
- কৃষি পরিসংখ্যান বর্ষগ্রন্থ - ২০২৪ অনুসারে ময়মনসিংহ জেলায় সবচেয়ে বেশি ধান উৎপন্ন হয়।
- বিভাগ অনুসারে রংপুর বিভাগে সবচেয়ে বেশি ধান উৎপন্ন হয়।
- আউশ ধান উৎপাদনে শীর্ষে কুমিল্লা জেলা।
- আমন ধান উৎপাদনে শীর্ষে দিনাজপুর জেলা।
- বোরো ধান উৎপাদনে শীর্ষে ময়মনসিংহ জেলা।

তথ্যসূত্র - কৃষি পরিসংখ্যান বর্ষগ্রন্থ ২০২৪।

বক্সারের যুদ্ধ:
- বক্সারের যুদ্ধ সংঘটিত হয় বিহারে।
- ১৭৬৪ সালের ২২ অক্টোবর বিহারের বক্সার নামক স্থানে সংঘটিত এ যুদ্ধে ইংরেজরা জয়লাভ করে।
- বাদশাহ দ্বিতীয় শাহ আলম পুনরায় ইংরেজ শিবিরে আশ্রয় নেন। সুজাউদ্দৌলা রোহিলাখন্ডে পালিয়ে যান এবং অযোধ্যা ইংরেজ বাহিনীর পদানত হয়। মীর কাসিম নিরুদ্দেশ হন এবং এরপর তাঁর সম্পর্কে আর কিছু জানা যায় নি।
- বক্সার ছিল একটি চূড়ান্ত যুদ্ধ।
- এ যুদ্ধের পর বাংলা ইংরেজ কোম্পানির শাসনের অধীনে আবদ্ধ হয়।

তথ্যসূত্র - বাংলাপিডিয়া।

জাতীয় বাজেট ২০২৫-২৬:
- বাজেটের ক্রম: ৫৪তম (অন্তবর্তীকালীনসহ ৫৫তম)।
- বাজেটের শিরোনাম: 'বৈষম্যহীন ও টেকসই অর্থনৈতিক ব্যবস্থা গড়ার প্রত্যয়'।
- বাজেট উত্থাপনকারী: ড. সালেহউদ্দিন আহমেদ (অর্থ উপদেষ্টা)।
- বাজেট উত্থাপন: ২ জুন, ২০২৫।
- অনুমোদন হয় : ২২ জুন, ২০২৫।
- কার্যকর হয়: ১ জুলাই, ২০২৫।
- জিডিপির আকার: ৬২ লাখ ৪৪ হাজার ৫৭৮ কোটি টাকা।
- জিডিপি প্রবৃদ্ধির হার: ৫.৫%।
- বাজেটের আকার: ৭ লাখ ৯০ হাজার কোটি টাকা।
- অনুদান ব্যতিত বাজেট ঘাটতি: ২ লাখ ২৬ হাজার কোটি টাকা।
- অনুদান সহ বাজেট ঘাটতি: ২,২১,০০০ কোটি টাকা।
- সর্বোচ্চ বরাদ্দ প্রাপ্ত খাত (পরিচালন ও উন্নয়ন বাজেট): জনপ্রশাসন।
- উন্নয়ন বাজেটে সর্বোচ্চ বরাদ্দপ্রাপ্ত খাত: পরিবহন ও যোগাযোগ।
- অনুন্নয়ন (পরিচালন) বাজেটে সর্বোচ্চ বরাদ্দ প্রাপ্ত খাত: সুদ।
- মাথাপিছু আয়: ২,৮২০ মার্কিন ডলার।
- বার্ষিক উন্নয়ন কর্মসূচী (ADP): ২ লাখ ৩০ হাজার কোটি টাকা (জিডিপির ৩.৭%)।
- উন্নয়ন বাজেটে বরাদ্দের পরিমাণ: ২,৪৫,৬০৯ কোটি টাকা।
- অনুমিত মুদ্রাস্ফীতির হার: ৬.৫%।

তথ্যসূত্র - জাতীয় বাজেট ২০২৫-২৬।

সিভিল সার্ভিস ক্যাডার:
- বাংলাদেশ সরকারী কর্ম কমিশন প্রজাতন্ত্রের কর্মে নিয়োগের জন্য উপযুক্ত এবং যোগ্যতাসম্পন্ন ব্যক্তি নির্বাচন করার ক্ষমতাপ্রাপ্ত একটি সাংবিধানিক প্রতিষ্ঠান।
- প্রতিষ্ঠানটি বিভিন্ন দেশে তার প্রতিরূপ সংস্থাসমূহের মতো প্রজাতন্ত্রের কর্মে নিযুক্ত মানব সম্পদ পরিকল্পনায় উৎকর্ষ সাধনের পাশাপাশি জনপ্রশাসন ব্যবস্থাপনায় নিরপেক্ষতা নিশ্চিত করতে গুরুত্বপূর্ণ জাতীয় ভূমিকা পালন করছে।
- কর্ম কমিশন দেশব্যাপি প্রতিযোগিতামূলক পরীক্ষার মাধ্যমে, প্রজাতন্ত্রের কর্মে নিয়োগ লাভের উপযুক্ত ব্যক্তি নির্বাচন করে।
- বাংলাদেশ সিভিল সার্ভিসের ক্যাডার ২৬টি।

তথ্যসূত্র - কর্ম কমিশন ওয়েবসাইট।

ওরাওঁ:
- ওরাওঁ বাংলাদেশের একটি নৃগোষ্ঠী। এদের বাসস্থান বাংলাদেশের বরেন্দ্র অঞ্চলে।
- নৃবিজ্ঞানীদের মতে, তারা অস্ট্রিক এবং ভাষাতাত্ত্বিক সূত্রে দ্রাবিড়।
- তারা মুঘল শাসনামলে বরেন্দ্র অঞ্চলে প্রবেশ করে এবং সে অঞ্চলে তাদের স্থায়ী নিবাস গড়ে তোলে।
- তারা বর্তমানে বাংলাদেশের কুড়িগ্রাম, নীলফামারী, গাইবান্ধা, লালমণিরহাট, রংপুর, দিনাজপুর, জয়পুরহাট, বগুড়া, রাজশাহী, নওগাঁ, নাটোর, চাঁপাইনবাবগঞ্জ, গাজীপুর, হবিগঞ্জ ও মৌলভীবাজার জেলায় বসবাস করছে।
- ওরাওঁরা জড়োপাসক, তাদের ভগবানের নাম ধরমী বা ‘ধার্মেশ’ বা ‘ধরমেশ’।
- ওরাওঁরা তাদের সৃষ্টিকর্তা ধরমেশকে সন্তুষ্ট রাখার জন্য তাঁর উদ্দেশ্যে পূজা করে এবং তাঁর উদ্দেশ্যে ‘ডানডাকাঁটা’ উৎসবের আয়োজন করে।
- ওরাওঁদের ভাষার নাম কুরুক।

তথ্যসূত্র - বাংলাপিডিয়া।

NATO:
- NATO-এর পূর্ণরূপ:North Atlantic Treaty Organisation অথবা উত্তর আটলান্টিক নিরাপত্তা জোট।
- দ্বিতীয় বিশ্বযুদ্ধের পর ১৯৪৯ সালের ৪ এপ্রিল যুক্তরাষ্ট্রের ওয়াশিংটনে গঠন করা হয় সামরিক জোট NATO।
- প্রতিষ্ঠিত হয় ৪ এপ্রিল, ১৯৪৯।
- প্রতিষ্ঠাতা সদস্য: ১২টি (যুক্তরাষ্ট্র, যুক্তরাজ্য, ফ্রান্স, বেলজিয়াম, কানাডা, ডেনমার্ক, আইসল্যান্ড, ইতালি, লুক্সেমবার্গ, নেদারল্যান্ডস, নরওয়ে ও পর্তুগাল)।
- বর্তমান সদস্য: ৩২টি।
- সদর দপ্তর: ব্রাসেলস, বেলজিয়াম।
- বর্তমান মহাসচিব: মার্ক রুট্টে।
- মুসলিম দেশ: আলবেনিয়া ও তুরস্ক।
- সর্বশেষ ৩২তম সদস্য হলো সুইডেন।

• ন্যাটোর অনুচ্ছেদ: ন্যাটো প্রতিষ্ঠার চুক্তিটি ছোট। মাত্র ১৪টি ধারার। এগুলো হলো:
- অনুচ্ছেদ ১: শান্তিপূর্ণ সমাধান,
- অনুচ্ছেদ ২: বন্ধুত্বপূর্ণ সম্পর্ক,
- অনুচ্ছেদ ৩: প্রতিরক্ষা সক্ষমতা,
- অনুচ্ছেদ ৪: পরামর্শ,
- অনুচ্ছেদ ৫: সম্মিলিত প্রতিরক্ষা,
- অনুচ্ছেদ ৬: আক্রমণের সংজ্ঞা ,
- অনুচ্ছেদ ৭: জাতিসংঘ সনদের বাধ্যবাধকতা,
- অনুচ্ছেদ ৮: অ-দ্বন্দ্বমূলক সম্পৃক্ততা,
- অনুচ্ছেদ ৯: বাস্তবায়ন পরিষদ,
- অনুচ্ছেদ ১০: অতিরিক্ত পক্ষসমূহ,
- অনুচ্ছেদ.১১: চুক্তি অনুমোদন এবং প্রয়োগ,
- অনুচ্ছেদ ১২: চুক্তি পর্যালোচনা,
- অনুচ্ছেদ ১৩: জোটের সদস্যতা ত্যাগ,
- অনুচ্ছেদ ১৪: চুক্তির অন্যান্য সংস্করণের গ্রহণযোগ্যতা।

উৎস: NATO ওয়েবসাইট।

◉ বাস্তববাদ (Realism):
➝ It emphasizes the role of the state, national interest, and power in world politics.
➝ অর্থাৎ আন্তর্জাতিক সম্পর্কের এই তত্ত্বটি রাষ্ট্রের বিভিন্ন দায়িত্ব, জাতীয় স্বার্থ এবং বিশ্ব রাজনীতিতে প্রভাব বিস্তারের কথা বলে।

◉ মার্ক্সবাদ (Marxism):
➝ Marxism, a body of doctrine developed by Karl Marx and, to a lesser extent, by Friedrich Engels in the mid-19th century. It originally consisted of three related ideas: a philosophical anthropology, a theory of history, and an economic and political program.
➝ মার্ক্সবাদ মূলত একটি রাজনৈতিক ও সামাজিক দর্শন। ঐতিহাসিক বস্তুবাদ , দ্বান্দ্বিক বস্তুবাদ, উদ্বৃত্ত্ব মুল্যতত্ত্ব ও শ্রেণিসংগ্রাম এই চারটি বিষয়কে কেন্দ্র করে মার্কসবাদ বিকশিত হয়েছে।

◉ নব্য-উদারতাবাদ (Neoliberalism):
➝ Neoliberalism, ideology and policy model that emphasizes the value of free market competition.
➝ আন্তর্জাতিক সম্পর্কের ক্ষেত্রে নব্য উদারতাবাদের ধারনাটির ব্যাপক পরিচয় তুলে ধরেন রবার্ট কোহেন। এই তত্ত্ব অনুযায়ী রাষ্ট্রসমূহহের জাতীয় স্বার্থ হাসিলের জন্য আন্তর্জাতিক সংগঠেনর কোন বিকল্প নাই।

◉ গঠনবাদ (Constructivism):
➝ According to this approach, the behaviour of humans is determined by their identity, which itself is shaped by society’s values, history, practices, and institutions.
➝ এই তত্ত্বের মূল কথা হলো আন্তর্জাতিক সম্পর্কের মূল ভিত্তি বিভিন্ন আদর্শের উপর নির্ভরশীল। পাশাপাশি আরো বলা আছে, মানুষের আচরণ তার পারিপার্শিক বিভিন্ন উপাদানের উপর নির্ভর করে। সরাসরি আন্তর্জাতিক সংগঠনের কথা না বলা থাকলেও অন্তর্নিহিত ধারণা হলো, শক্তিশালি আন্তর্জাতিক প্রতিষ্ঠানের উপস্থিতি সামগ্রিকভাবে কল্যাণকর।
এছাড়াও আছে - Regime Theory, Functionalism. etc.

উৎস: Britannica.com এবং আন্তর্জাতিক রাজনীতিকোষ; লেখক: তারেক শামসুর রহমান। Liberalism & International theory; A Moravcsik.

সমুদ্র বন্দরহীন দেশ:
- যেসব দেশের সাথে সমুদ্র সীমা নেই সেসব দেশকে স্থল বেষ্টিত দেশ (Landlocked country) বলে।

এশিয়ার কয়েকটি স্থল বেষ্টিত দেশ হচ্ছে:
- আফগানিস্তান,
- আর্মেনিয়া,
- আজারবাইজান,
- ভুটান,
- তুর্কমেনিস্তান,
- কাজাখস্তান,
- কিরগিজস্তান,
- লাওস,
- মঙ্গোলিয়া,
- নেপাল,
- তাজিকিস্তান এবং
- উজবেকিস্তান।

উৎস: ওয়ার্ল্ড এটলাস।

• গ্রিক সভ্যতা:
- প্রাচীন গ্রিক সভ্যতা, মাইসেনিয়ান সভ্যতার পরের সময়কাল।
- প্রাচীন গ্রিস তার উচ্চতায় এশিয়া মাইনর, দক্ষিণ ইতালি, সিসিলি এবং গ্রীক দ্বীপপুঞ্জের বসতি নিয়ে গঠিত।
- এটি শহর-রাজ্যে বিভক্ত ছিল-এথেন্স এবং স্পার্টা।
- গ্রিক সংস্কৃতি হেলেনীয় সংস্কৃতি নামে বেশি পরিচিত।
- সাহিত্যের ক্ষেত্রে প্রাচীন গ্রিসের সৃষ্টি আজও মানব সমাজের মূল্যবান সম্পদ।
- হোমারের মহাকাব্য 'ইলিয়ড' এবং ‘ওডিসি' মহাকাব্যের অপূর্ব নিদর্শন।
- গ্রিকরা প্রথম বিজ্ঞান চর্চা শুরু করে খ্রিস্টপূর্ব ৬০০ অব্দে।
- তারাই প্রথম প্রমাণ করেন যে, পৃথিবী একটি গ্রহ এবং তা নিজ কক্ষপথে আবর্তিত হয়।
- গ্রিক জ্যোতির্বিদরা সূর্য ও চন্দ্ৰ গ্রহণের কারণ নির্ণয় করতে সক্ষম হন।

সূত্র - ব্রিটানিকা ও বাংলাদেশের ইতিহাস ও বিশ্বসভ্যতা, এসএসসি প্রোগ্রাম, বাংলাদেশ উন্মুক্ত বিশ্ববিদ্যালয়।

অরেঞ্জ বিপ্লব:
- ‘অরেঞ্জ বিপ্লব' সংঘটিত হয় ইউক্রেনে।
- অরেঞ্জ বিপ্লব ছিল একটি ধারাবাহিক প্রতিবাদ এবং রাজনৈতিক ঘটনা।
- এটি সংঘটিত হয়েছিল ২০০৪ সালে।
- ইউক্রেনের রাজধানী কিয়েভ ছিল নাগরিক প্রতিরোধ আন্দোলনের কেন্দ্রবিন্দু।
- ২০০৪ সালে ইউক্রেনে অনুষ্ঠিত প্রেসিডেন্ট নির্বাচনে কারচুপি এবং ব্যাপক দুর্নীতির অভিযোগ তুলে এ আন্দোলনের সূত্রপাত।

সূত্র - Britannica.com

জাতিসংঘ:
- ১৯৪৫ সালের ২৪ অক্টোবর জাতিসংঘ সনদ কার্যকরের মাধ্যমে আনুষ্ঠানিকভাবে জাতিসংঘ গঠিত হয়।
- এর আগে ১৯৪৫ সালের ২৬ জুন যুক্তরাষ্ট্রের সানফ্রান্সিসকো শহরে জাতিসংঘ সনদ স্বাক্ষরিত হয়।
- জাতিসংঘের প্রতিষ্ঠাকালীন সদস্য ৫১টি।
- বর্তমান সদস্য ১৯৩টি।
- জাতিসংঘ সদরদপ্তর যুক্তরাষ্ট্রের নিউইয়র্কে অবস্থিত।

উল্লেখ্য,
- জাতিসংঘের মূল অঙ্গসংস্থা ছয়টি:
• সাধারণ পরিষদ
• নিরাপত্তা পরিষদ
• অর্থনৈতিক ও সামাজিক কমিশন
• আন্তর্জাতিক ন্যায়বিচার আদালত
• অছি পরিষদ ও
• জাতিসংঘ সচিবালয়।

সূত্র:- জাতিসংঘ ওয়েবসাইট।

স্কাউট আন্দোলন (Scout Movement):
- বিশ্বব্যাপী তরুণদের চরিত্র, নেতৃত্ব, এবং দায়িত্ববোধ গঠনের একটি গুরুত্বপূর্ণ সামাজিক আন্দোলন।
- প্রতিষ্ঠার সাল: ১৯০৭ সালে।
- প্রতিষ্ঠাতা: রবার্ট ব্যাডেন -পাওয়েল (Robert Baden-Powell)।
- প্রথম স্কাউট ক্যাম্প: ব্রাউনসি দ্বীপ, ইংল্যান্ড, ১৯০৭ সালৈ।
- মূল সংগঠন: World Organization of the Scout Movement (WOSM).
- প্রধান কার্যালয়: জেনেভা, সুইজারল্যান্ড।

• মূল উদ্দেশ্য:
- তরুণদের শারীরিক, মানসিক, নৈতিক ও সামাজিক বিকাশের মাধ্যমে ভালো নাগরিক তৈরি করা
- মূলমন্ত্র (Motto): "Be Prepared" (প্রস্তুত থাকো)
- মূলনীতি: কর্তব্যপরায়ণতা, সাহায্যকারিতা ও চরিত্রগঠন।

উৎস: ব্রিটানিকা ওয়েবসাইট।

• Inter Service Intelligence (ISI)
​ - আইএসআই পাকিস্তানের সামরিক গোয়েন্দা সংস্থা।
- এটি ১৯৪৮ সালে প্রতিষ্ঠিত হয়। তৎকালিন পাকিস্তান সেনাবাহিনীর ডেপুটি চিফ অব স্টাফ রবার্ট কাউথম এটি প্রতিষ্ঠা করেন।
​- ।S। মূলত দেশের বাহিরে পাকিস্তানের স্বার্থ সংরক্ষণে কাজে নিয়োজিত।
- ​তবে পাকিস্তানের অভ্যন্তীরণ রাজনীতিতেও এর ব্যাপক সংশ্লিষ্টতা রয়েছে।
- ​আইএসআই -এর নেতৃত্বে থাকেন লেফটেন্যান্ট জেনারেল/মেজর জেনারেল পদমর্যাদার একজন মহাপরিচালক [ডিজি];
-​ তিনি এখনও পর্যন্ত সেনাবাহিনী থেকে নিযুক্ত একজন কর্মরত কর্মকর্তা।

অন্যদিকে,
• জাপানের গোয়েন্দা সংস্থার নাম নাইচো।
• ভারতের গোয়েন্দা সংস্থার নাম RAW। ​​

উৎস: ব্রিটানিকা & নিউইয়র্ক টাইমস।

• গ্রিকদের অবদান:
- গ্রিকরা প্রথম বিজ্ঞান চর্চা শুরু করে খ্রিস্টপূর্ব ৬০০ অব্দে।
- প্রাচীন বিশ্বের প্রাচীনতম মানচিত্র তৈরি করেন - ব্যাবিলনীয়রা.
- পৃথিবীর বৃত্তাকার মানচিত্র প্রথম অংকন করেন গ্রিক বিজ্ঞানিরা।
- তারাই প্রথম প্রমাণ করেন যে, পৃথিবী একটি গ্রহ এবং তা নিজ কক্ষপথে আবর্তিত হয়।
- গ্রিক জ্যোতির্বিদরা সূর্য ও চন্দ্র গ্রহণের কারণ নির্ণয় করতে সক্ষম হন।
- চাঁদের নিজস্ব কোনো আলো নেই, বজ্র ও বিদ্যুৎ জিউসের ক্রোধের কারণে নয় প্রাকৃতিক কারণে ঘটে।
- এই সত্য তারাই প্রথম আবিষ্কার করেন।
- জ্যামিতি বিষয়ে পণ্ডিত ইউক্লিড পদার্থবিদ্যায়ও পারদর্শী ছিলেন।
- বিখ্যাত গণিতবিদ পিথাগোরাস, চিকিৎসা বিজ্ঞানী হিপোক্রেটসের যথেষ্ট খ্যাতি ছিল।

উৎস: বাংলাদেশের ইতিহাস ও বিশ্বসভ্যতা, এসএসসি, উন্মুক্ত বিশ্ববিদ্যালয় এবং ব্রিটানিকা ওয়েবসাইট। [লিঙ্ক]

MERCOSUR:
- 'MERCOSUR' হচ্ছে দক্ষিণ আমেরিকার একটি বাণিজ্য জোট।
- প্রতিষ্ঠা: ২৬ মার্চ, ১৯৯১ সাল
- সদরদপ্তর মন্টিভিডিও, উরুগুয়ে।
- প্রতিষ্ঠাকালীন চুক্তি: 'Treaty of Asuncion'.
- চুক্তি স্বাক্ষরের স্থান: প্যারাগুয়ের রাজধানী আসুনসিয়ন।
- প্রধান ভাষা: স্প্যানিশ ও পর্তুগিজ।
- বর্তমান সদস্য সংখ্যা: ৫টি (আর্জেন্টিনা, ব্রাজিল, প্যারাগুয়ে, বলিভিয়া, উরুগুয়ে। (অক্টোম্বর, ২০২৫)
- ভেনেজুয়েলার সদস্যপদ স্থগিত করা হয় ২০১৬ সালে।
- সহযোগী সদস্য:, পানামা, চিলি, পেরু, ইকুয়েডর, গায়ানা, সুরিনাম, কলম্বিয়া।

উৎস: ব্রিটানিকা ওয়েবসাইট।

প্রশ্ন: যদি a + b + c = 0 হয়, তাহলে (a³ + b³ + c³ )² = ?

সমাধান:
দেওয়া আছে,
a + b + c = 0

আমরা জানি,
a³ + b³ + c³ - 3abc = (a + b + c)(a² + b² + c² - ab - bc - ca)
⇒ a³ + b³ + c³ - 3abc = 0
∴ a³ + b³ + c³ = 3abc

প্রদত্ত রাশি,
(a³ + b³ + c³)² = (3abc)² = 9a²b²c²

প্রশ্ন: একজন পরীক্ষার্থীকে 13 টি প্রশ্ন থেকে 6টি প্রশ্নের উত্তর দিতে হবে। এর মধ্যে প্রথম 5টি থেকে ঠিক 3টি প্রশ্নের উত্তর দিতে হবে। সে কত প্রকারে প্রশ্নগুলো বাছাই করতে পারবে?

সমাধান:
মোট প্রশ্ন 13 টি
প্রথম 5টি থেকে ঠিক 3টি প্রশ্নের উত্তর দিতে হবে,
তাহলে বাকি 8টি থেকে 3টি প্রশ্নের উত্তর দিতে হবে।

মোট বাছাই সংখ্যা = ⁵c₃ × ⁸c₃
= 10 × 56
= 560

প্রশ্ন:

সমাধান:

প্রশ্ন: দুইটি সংখ্যার অনুপাত 7 : 9 এবং তাদের ল.সা.গু 189। সংখ্যা দুটি কী কী?

সমাধান:
ধরি,
সংখ্যা দুইটি 7x এবং 9x.
∴ সংখ্যা দুইটির গ.সা.গু. = x
এবং সংখ্যা দুইটির গুণফল = 63x²

আমরা জানি,
দুইটির গুণফল = সংখ্যা দুইটির ল.সা.গু. × গ.সা.গু.
63x² = 189 × x
63x = 189
∴ x = 3
∴ সংখ্যা দুইটি যথাক্রমে 3 × 7 = 21 এবং 3 × 9 = 27

প্রশ্ন: A(1, 2), B(4, 5) এবং C(7, k) বিন্দুত্রয় সমরেখ হলে k এর মান কত?

সমাধান:
দেওয়া আছে,
A(1, 2), B(4, 5) এবং C(7, k)

আমরা জানি,
(X₁, Y₁) ও (X₂, Y₂) বিন্দুগামী রেখার ঢাল = (y₂​ - y₁​​)/(x_2​ - x_1​)
তিনটি বিন্দু A(1, 2), B(4, 5) এবং C(7, k) সমরেখ হলে, তাদের মধ্যে যেকোনো দুইটি বিন্দু দ্বারা নির্ধারিত সরলরেখার ঢাল এবং তৃতীয় বিন্দুর সাথে অন্য একটি বিন্দুর মধ্যকার ঢাল সমান হবে।
এখন,
AB এর ঢাল,
m_AB​ = (y₂​ - y₁​​)/(x₂​ - x₁​)
= (5 - 2)/(4 - 1)
= 3/3
= 1

আবার,
BC এর ঢাল
m_BC = (y₂​ - y₁​​)/(x₂​ - x₁​)
= (k - 5)/(7 - 4)
= (k - 5)/3

∴ তিনটি বিন্দু সমরেখ হলে ঢাল দুটি সমান হবে।
∴ (k - 5)/3 = 1
⇒ k - 5 = 3
⇒ k = 5 + 3
⇒ k = 8

সুতরাং, k এর মান 8

প্রশ্ন: P(A ∩ B) = 1/3, P(A ∪ B) = 5/6 এবং P(B) = 2/3 হয়, তাহলে P(A) এর মান নির্নয় করুন?

সমাধান:
দেওয়া আছে,
P(A ∩ B) = 1/3
P(A ∪ B) = 5/6
এবং P(B) = 2/3

আমরা জানি,
P(A ∪ B) = P(A) + P(B) - P(A ∩ B)
⇒ 5/6 = P(A) + (2/3) - (1/3)
⇒ P(A) = (5/6) + (1/3) - (2/3)
= (5 + 2 - 4)/6
= 3/6
∴ P(A) = 1/2

প্রশ্ন: a + 2a + 3a + 4a + ..............সমান্তর ধারার n-তম পদ ও সাধারণ অন্তরের অনুপাত কত?

সমাধান:
প্রথম পদ, A₁ = a
সাধারণ অন্তর, d = 2a - a = a

আমরা জানি,
n তম পদ = A₁ + (n - 1)d
= a + (n - 1)a
= a + na - a
= na

∴ n-তম পদ এবং সাধারণ অন্তরের অনুপাত = na : a = n : 1

প্রশ্ন: বিষমবাহু ΔABC-এর বাহুগুলির মান এমনভাবে নির্ধারিত যে, AD মধ্যমা দ্বারা গঠিত ΔABD-এর ক্ষেত্রফল y বর্গমিটার। ΔABC-এর ক্ষেত্রফল কত?

সমাধান:

আমরা জানি,
যে কোন ত্রিভুজের মধ্যমা ঐ ত্রিভুজকে সমদ্বিখণ্ডিত করে

যেহেতু ত্রিভুজ ABD এর ক্ষেত্রফল y বর্গমিটার
অতএব ,ত্রিভুজ ACD এর ক্ষেত্রফল হবে y বর্গমিটার ।

অতএব , ABC এর ক্ষেত্রফল = ∆ABD এর ক্ষেত্রফল + ∆ACD এর ক্ষেত্রফল
= y + y
= 2y বর্গমিটার

• গ্যালাক্সির স্পেকট্রাল রেখার রেডশিফট (Redshift):
- রেডশিফট হলো সেই প্রক্রিয়া যেখানে একটি গ্যালাক্সি বা আকাশীয় বস্তুর আলো দীর্ঘতর তরঙ্গদৈর্ঘ্যে স্থানান্তরিত হয়।
- এর মানে হলো, গ্যালাক্সিটি পর্যবেক্ষকের দিক থেকে দূরে সরে যাচ্ছে।
- এটি মহাবিশ্বের সম্প্রসারণের প্রমাণ হিসেবে ব্যবহৃত হয়।
- রেডশিফটের মাধ্যমে আমরা জানতে পারি যে কোন গ্যালাক্সি আমাদের থেকে কত দ্রুত দূরে সরে যাচ্ছে।
- রেডশিফটের কারণ: গ্যালাক্সির গতিবেগ এবং মহাবিশ্বের সম্প্রসারণ।
- ডপলার ইফেক্টের মতো, আলোও তরঙ্গদৈর্ঘ্যের পরিবর্তন দেখায়, কিন্তু গ্যালাক্সির আপাত অবস্থান পরিবর্তিত হয় না।

• গ্যালাক্সির ব্লুশিফট (Blueshift):
- ব্লুশিফট হলো সেই প্রক্রিয়া যেখানে গ্যালাক্সির আলো ছোট তরঙ্গদৈর্ঘ্যে স্থানান্তরিত হয়।
- এর মানে হলো, গ্যালাক্সিটি পর্যবেক্ষকের দিকে ধাবিত হচ্ছে।
- এটি গ্যালাক্সির আপেক্ষিক গতিবেগ নির্ণয়ে সহায়ক।

• গ্যালাক্সির ঘূর্ণন:
- একটি গ্যালাক্সি নিজ অক্ষে ঘূর্ণায়মান হতে পারে।
- তবে এর ফলে সাধারণভাবে রেডশিফট বা ব্লুশিফট দেখা যায় না।
- ঘূর্ণন শুধুমাত্র গ্যালাক্সির অভ্যন্তরীণ গ্যাস বা তারা গতির পরিবর্তন ঘটায়।

- সুতরাং, গ্যালাক্সির স্পেকট্রাল রেখাগুলি রেডশিফটেড হলে বোঝায় যে গ্যালাক্সিটি পৃথিবী থেকে দূরে সরে যাচ্ছে।
- সঠিক উত্তর: খ) পৃথিবী থেকে দূরে সরে যাচ্ছে।

সূত্র: NASA [link]

প্রশ্ন: 'Torque' - এর সঙ্গে জড়িত শব্দ কোনটি?

সমাধান:

• টর্ক (Torque):
- টর্ক হলো একটি ফোর্স যা কোনো বস্তু ঘূর্ণন করানোর ক্ষমতা রাখে।
- এটি সরলরেখার গতি নয়, বরং ঘূর্ণন বা টুইস্টের সাথে সম্পর্কিত।
- টর্ক নির্ভর করে ফোর্সের আকার এবং ফোর্স প্রয়োগের দূরত্বের উপর।
- সরলরেখার ত্বরণ (Acceleration) বা ভর (Mass) সরাসরি টর্কের সংজ্ঞার সাথে সম্পর্কিত নয়।
- ঘর্ষণ (Friction) টর্কে প্রভাব ফেলতে পারে, কিন্তু টর্কের মূল সংজ্ঞা নয়।

সুতরাং, টর্কের সঙ্গে জড়িত শব্দ হলো Twist.
সঠিক উত্তর: ঘ) Twist.

• Acceleration (ত্বরণ):
- ত্বরণ হলো গতির পরিবর্তনের হার, অর্থাৎ কোনো বস্তু কত দ্রুত বা ধীরে গতিশীল হচ্ছে।
- এটি সরলরেখার গতি বা লিনিয়ার মুভমেন্টের সাথে সম্পর্কিত।
- ঘূর্ণন বা টর্কের সাথে সরাসরি সম্পর্কিত নয়।
- টর্ক থাকলেও, ত্বরণ শুধু ভর ও ফোর্সের কারণে নির্ধারিত হয়।

• Mass (ভর):
- ভর হলো কোনো বস্তুতে থাকা পদার্থের পরিমাণ।
- এটি জড়তা এবং গাণিতিক গণনার জন্য গুরুত্বপূর্ণ।
- টর্কের সংজ্ঞার জন্য এটি সরাসরি প্রয়োজন নয়, যদিও টর্ক তৈরি করতে ফোর্স প্রয়োগের ক্ষেত্রে ভরের গুরুত্ব থাকতে পারে।

• Friction (ঘর্ষণ):
- ঘর্ষণ হলো দুটি পৃষ্ঠের মধ্যে প্রতিরোধের শক্তি।
- এটি কোনো বস্তুকে ঘূর্ণন বা সরলরেখায় ধীর করতে পারে।
- ঘর্ষণ টর্কের প্রভাব কমাতে বা বাড়াতে পারে, তবে টর্কের মূল সংজ্ঞা নয়।

প্রশ্ন: ক এর চেয়ে খ তত ছোট যতখানি বড় গ এর চেয়ে। ক এবং গ এর বয়সের সমষ্টি ৯৬। খ এর বয়স কত?

সমাধান:
দেয়া আছে,
ক + গ = ৯৬..............(১)

আবার,
ক - খ = খ - গ
⇒ ক + গ = খ + খ
⇒ ২খ = ৯৬
⇒ খ = ৯৬/২
∴ খ = ৪৮

খ এর বয়স = ৪৮ বছর

প্রশ্ন: প্রশ্নবোধকের জায়গায় কোন ছবি বসলে প্যাটার্ন পূর্ণ হবে?

সমাধান:

প্রশ্নবোধক স্থানে অপশন 4 এর চিত্রটি বসলে প্যাটার্ন সম্পূর্ণ হবে।

প্রশ্ন: ৮, ১১, ১৭, ২৯,......... ধারাটির ৭ম সংখ্যাটি কত?

সমাধান:
(একটি সংখ্যা × ২) - ৫ = পরবর্তী সংখ্যা

যেমন,
(৮ × ২) - ৫ = ১৬ - ৫ = ১১
(১১ × ২) - ৫ = ২২ - ৫ = ১৭
(১৭ × ২) - ৫ = ৩৪ - ৫ = ২৯
(২৯ × ২) - ৫ = ৫৮ - ৫ = ৫৩
(৫৩ × ২) - ৫ = ১০১
(১০১ × ২) - ৫ = ১৯৭

∴ পরবর্তী সংখ্যাটি হলো ১৯৭

বিকল্প সমাধান,
আবার,
৮ + ৩ = ১১
১১ + ৬ = ১৭
১৭ + ১২ = ২৯
২৯ + ২৪ = ৫৩
৫৩ + ৪৮ = ১০১
১০১ + ৯৬ = ১৯৭

প্রশ্ন: যদি KHULNA = 67 হয়, তবে CUMILLA = কত?

সমাধান:

KHULNA = K + H + U + L + N + A = 11 + 8 + 21 + 12 + 14 + 1 = 67

একই ভাবে,
CUMILLA = 3 + 21 + 13 + 9 + 12 + 12 + 1 = 71

প্রশ্ন: কোন মাসের ৫ তারিখ যদি শুক্রবার হয়, তাহলে সেই মাসের ৩০ তারিখ কোন দিন হবে?

সমাধান:
৫ম দিন = শুক্রবার
(৫ + ৭) বা, ১২ তম দিন = শুক্রবার
(১২ + ৭) বা, ১৯তম দিন = শুক্রবার
(১৯ + ৭) বা, ২৬তম দিন = শুক্রবার

২৭ তম দিন = শনিবার
২৮ তম দিন = রবিবার
২৯ তম দিন = সোমবার
৩০ তম দিন = মঙ্গলবার

∴ ৩০ তম দিন = মঙ্গলবার

প্রশ্ন: পানিতে যে প্রতিচ্ছবিগুলি দেখা যাচ্ছে, তার মধ্যে কোনটি ইংরেজি শব্দের অনুরূপ?


সমাধান:

সঠিক উত্তর: A

প্রশ্ন: প্রশ্নবোধক চিহ্নের স্থানে কোন সংখ্যা হবে?

সমাধান:
সমাধান:
3 থেকে শুরু করে,
(3 × 2) + 2 = 8
(8 × 2) + 2 = 18

(18 × 2) + 2 = 38
(38 × 2) + 2 = 78

(78 × 2) + 2 = 158

বিকল্প সমাধান,
8 + 10 = 18
18 + 20 = 38
38 + 40 = 78
78 + 80 = 158

প্রশ্ন: কোন শহরটি "Spain"- এর সঙ্গে সেইভাবে সম্পর্কিত, যেমন কায়রো মিশরের সঙ্গে সম্পর্কিত?

সমাধান:

• "Madrid"- Spain এর রাজধানী।
- একইভাবে "Cairo"-এর সঙ্গে সম্পর্কিত দেশ হলো Egypt.

অন্যদিকে,
- "Valencia"- Spain এর একটি শহর।
- "Seville"- Spain এর একটি শহর।
- "Barcelona"- Spain এর একটি শহর; যাকে আমরা "কাতালোনিয়া" হিসেবে চিনি।

পরিকল্পনা বলে "কী করা উচিত", আর নিয়ন্ত্রণ বলে "কী করা হয়েছে" এবং "উচিতের সাথে মিলছে কিনা?"। যদি না মিলে, তাহলে নিয়ন্ত্রণ প্রক্রিয়ার মাধ্যমেই পরিকল্পনায় সংশোধন আনা হয় বা কাজের পদ্ধতি পরিবর্তন করা হয়।

অর্থাৎ পরিকল্পনায় যে Deviation বা অমিল হয়, তা সংশোধন করা হয় Controlling বা নিয়ন্ত্রণ প্রক্রিয়ার মাধ্যমে।

ইংরেজি "Management" শব্দটির মূল উৎস হলো ইতালীয় শব্দ "Maneggiare" যা আবার ল্যাটিন শব্দ "Manus" (যার অর্থ হাত) থেকে উদ্ভূত।

· "Maneggiare" শব্দের মূল অর্থ ছিল "ঘোড়াকে প্রশিক্ষণ দেওয়া বা হাত দিয়ে নিয়ন্ত্রণ করা"।
· সময়ের সাথে সাথে এই শব্দের অর্থ সম্প্রসারিত হয়ে "যেকোনো কিছু পরিচালনা বা নিয়ন্ত্রণ করা" বোঝাতে শুরু করে।

তথ্যসূত্র: Etymonline, Merriam-Webster.

ব্যবস্থাপনাকে "সর্বজনীন" ("Management is universal") হিসেবে ঘোষণা করার জন্য গ্রিক দার্শনিক সক্রেটিস (Socrates) পরিচিত। এই ধারণাটি আধুনিক ব্যবস্থাপনার ভিত্তিস্থাপনকারী ধারণাগুলোর মধ্যে অন্যতম।

ব্যবস্থাপনার সর্বজনীনতা ধারণা
​"ব্যবস্থাপনার সর্বজনীনতা" বলতে বোঝায় যে, ব্যবস্থাপনার মৌলিক কার্যাবলি (যেমন: পরিকল্পনা, সংগঠন, নির্দেশনা, কর্মীসংস্থান, সমন্বয় সাধন এবং নিয়ন্ত্রণ) সব ধরনের সংস্থা এবং সংগঠনের ক্ষেত্রে প্রযোজ্য। এটি শুধু বাণিজ্যিক প্রতিষ্ঠানের ক্ষেত্রেই সীমাবদ্ধ নয়।

​এই ধারণার মূল বিষয়গুলি হলো:
​সর্বক্ষেত্রে প্রয়োগযোগ্যতা: পরিবার থেকে শুরু করে সামরিক বাহিনী, স্কুল, হাসপাতাল, সরকার এবং ব্যবসা প্রতিষ্ঠান—সব ধরনের সংঘবদ্ধ প্রচেষ্টার লক্ষ্য অর্জনের জন্য ব্যবস্থাপনার প্রয়োজন।
স্তরের ঊর্ধ্বে: প্রতিষ্ঠানের উচ্চ, মধ্যম ও নিম্ন—সব স্তরের ব্যবস্থাপকদেরই মৌলিক ব্যবস্থাপকীয় কাজগুলো করতে হয়। যদিও তাদের কার্যাবলির প্রকৃতি ও গুরুত্বের তারতম্য থাকে।

সক্রেটিসের যুক্তি (Socrates' Argument)
​সক্রেটিস মূলত খ্রিস্টপূর্ব চতুর্থ শতাব্দীতে (আনুমানিক ৪৬৯-৩৯৯ খ্রিষ্টপূর্বাব্দ) সামরিক ও ব্যক্তিগত জীবনের প্রেক্ষাপটে এই ধারণাটি তুলে ধরেন। তিনি বিশ্বাস করতেন যে একজন সফল নেতার মূল দক্ষতা সব ক্ষেত্রেই একই থাকে।

​ঐতিহাসিক তথ্যসূত্র অনুযায়ী:

​সক্রেটিস তাঁর কথোপকথনসমূহে (যা তাঁর শিষ্য জেনোফন-এর লেখায় পাওয়া যায়) একজন সেনাপতি (General) এবং একজন ব্যক্তিগত উদ্যোক্তার (Private businessman) কাজের তুলনা করেন। তিনি এই সিদ্ধান্তে আসেন যে:

​"The conduct of private affairs differs from that of public concerns only in magnitude; in other respects they are similar."

​অর্থাৎ, "ব্যক্তিগত কাজ পরিচালনার সাথে জনসেবামূলক কাজ পরিচালনার পার্থক্য শুধুমাত্র পরিমাণে; অন্যান্য ক্ষেত্রে তারা একই রকম।"

​তিনি আরও বলেন যে একজন নেতা যিনি "জানেন যে তার কী প্রয়োজন, এবং তা সরবরাহ করতে সক্ষম," তিনি একজন ভালো প্রধান হতে পারেন—তা সে একটি গায়কদল, একটি পরিবার, একটি শহর, বা একটি সেনাবাহিনীর পরিচালনার ক্ষেত্রেই হোক না কেন।

​এর মাধ্যমে সক্রেটিস দেখিয়েছেন যে, সম্পদ সংগ্রহ ও ব্যবহার, কর্মীদের সংগঠিত করা, লক্ষ্য নির্ধারণ এবং ফলাফল অর্জনের জন্য প্রয়োজনীয় দক্ষতাগুলি প্রতিটি সংগঠিত প্রচেষ্টার মূলে একই থাকে। এটাই ব্যবস্থাপনার সর্বজনীনতার সবচেয়ে প্রাচীনতম এবং গুরুত্বপূর্ণ বক্তব্যগুলোর একটি।

পরিকল্পনাকে (Planning) ব্যবস্থাপনার অন্যান্য কাজের ভিত্তি বা মূল কাজ হিসেবে বিবেচনা করা হয়।

​বিবেচনার কারণ:

সূচনা বিন্দু (Starting Point): কোনো কাজ শুরু করার আগে কী করা হবে, কখন করা হবে, কোথায় করা হবে এবং কে করবে — এই সমস্ত প্রশ্নের উত্তর পরিকল্পনার মাধ্যমেই নির্ধারণ করা হয়। ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়া এর মাধ্যমেই শুরু হয়।

​অন্যান্য কাজের ভিত্তি (Basis for Other Functions):​সংগঠন (Organizing): পরিকল্পনায় নির্ধারিত লক্ষ্য অর্জনের জন্য প্রয়োজনীয় সম্পদ ও কাজগুলো সংগঠিত করার প্রয়োজন হয়।

​কর্মীসংস্থান (Staffing): পরিকল্পনা অনুযায়ী কাজের জন্য সঠিক সংখ্যক এবং উপযুক্ত কর্মীর প্রয়োজন হয়।

​নির্দেশনা (Directing): পরিকল্পনা অনুযায়ী কর্মীদের কাজ করার জন্য নির্দেশ, প্রেরণা ও নেতৃত্ব দিতে হয়।

​নিয়ন্ত্রণ (Controlling): নিয়ন্ত্রণ মূলত পরিকল্পনা অনুযায়ী কাজ হচ্ছে কিনা তা পরীক্ষা করে দেখা। পরিকল্পনাই নিয়ন্ত্রণের মানদণ্ড হিসেবে কাজ করে।

​লক্ষ্য নির্ধারণ (Goal Setting): পরিকল্পনার মাধ্যমে প্রতিষ্ঠানের উদ্দেশ্য বা লক্ষ্যসমূহ সুনির্দিষ্টভাবে ঠিক করা হয়। লক্ষ্য ঠিক না হলে ব্যবস্থাপনার অন্যান্য কাজ পরিচালনা করা অসম্ভব।

​অর্থাৎ, পরিকল্পনা ছাড়া অন্যান্য কাজগুলো উদ্দেশ্যহীন ও বিশৃঙ্খল হয়ে পড়বে। এটি ব্যবস্থাপককে ভবিষ্যতের অনিশ্চয়তা মোকাবিলা করতে এবং সম্পদকে দক্ষতার সাথে ব্যবহার করতে সাহায্য করে।

বৈজ্ঞানিক ব্যবস্থাপনার জনক হলেন F. W. Taylor
তাঁর পুরো নাম হলো ফ্রেডরিক উইন্সলো টেইলর (Frederick Winslow Taylor)।

​
​ফ্রেডরিক উইন্সলো টেইলর (১৮৫৬-১৯১৫) একজন আমেরিকান যন্ত্র প্রকৌশলী (Mechanical Engineer) ছিলেন। তিনি শিল্প কারখানার কাজকে বৈজ্ঞানিক উপায়ে বিশ্লেষণ করে শ্রমিকদের দক্ষতা এবং উৎপাদনশীলতা সর্বোচ্চ পর্যায়ে নিয়ে যাওয়ার জন্য যে তত্ত্ব প্রবর্তন করেন, তাই বৈজ্ঞানিক ব্যবস্থাপনা (Scientific Management) বা টেইলরবাদ (Taylorism) নামে পরিচিত।

​বৈজ্ঞানিক ব্যবস্থাপনার মূলনীতি ও অবদান:
​টেইলর তার বিখ্যাত গ্রন্থ "The Principles of Scientific Management" (১৯১১) এ এই তত্ত্বের মূলনীতিগুলো তুলে ধরেন। তাঁর প্রধান অবদানগুলো হলো:

​অঙ্গুলি নিয়মের পরিবর্তে বিজ্ঞান (Science, not Rule of Thumb): কাজের প্রতিটি উপাদানকে বৈজ্ঞানিকভাবে বিশ্লেষণ করে সবচেয়ে কার্যকর পদ্ধতি আবিষ্কার করা। (যেমন: সময় ও গতি বিশ্লেষণ - Time and Motion Study)।

​সহযোগিতা, বিরোধ নয় (Harmony, not Discord): শ্রমিক ও ব্যবস্থাপনার মধ্যে সহযোগিতা ও সম্প্রীতির সম্পর্ক স্থাপন করা।

​ব্যক্তিগত নৈপুণ্যের উন্নতি (Development of Each and Every Person): প্রত্যেক শ্রমিককে তাদের সর্বোচ্চ দক্ষতা ও সমৃদ্ধির জন্য বৈজ্ঞানিকভাবে নির্বাচন, প্রশিক্ষণ এবং উন্নত করা।

​সহযোগিতা, ব্যক্তি-স্বাতন্ত্র্য নয় (Cooperation, not Individualism): শ্রমিক ও ব্যবস্থাপনার মধ্যে কাজের সমান ও সুনির্দিষ্ট বিভাজন এবং ঘনিষ্ঠ সহযোগিতা বজায় রাখা।

​টেইলরের এই বৈজ্ঞানিক পদ্ধতি ব্যবস্থাপনার ক্ষেত্রে বৈপ্লবিক পরিবর্তন এনেছিল এবং একেই আধুনিক শিল্প ব্যবস্থাপনার ভিত্তি হিসেবে গণ্য করা হয়। এই কারণেই তাঁকে 'Father of Scientific Management' বলা হয়।

ব্যবস্থাপনার দৈনন্দিন কাজ তদারক করে Lower Level (নিম্নস্তর)।

​নিম্নস্তরের ব্যবস্থাপনাকে প্রথম-সারির ব্যবস্থাপনা (First-Line Management) বা তত্ত্বাবধায়ক স্তর (Supervisory Level)-ও বলা হয়।

নিম্নস্তরের ব্যবস্থাপকরা সরাসরি শ্রমিক বা কর্মীদের (Non-managerial Employees) কাজ তদারকি করেন। তাদের মূল দায়িত্ব হলো:

​প্রত্যক্ষ তদারকি (Direct Supervision): তারা দৈনিক ভিত্তিতে কর্মীদের কাজ পর্যবেক্ষণ করেন এবং নিশ্চিত করেন যে কাজগুলো উচ্চ ও মধ্যম স্তরের পরিকল্পনা অনুযায়ী সঠিকভাবে সম্পন্ন হচ্ছে।

​দৈনন্দিন অপারেশন (Day-to-day Operations): তারা কাজের সময়সূচি তৈরি, কর্মীদের মধ্যে কাজের বন্টন, প্রয়োজনীয় নির্দেশনাবলি প্রদান এবং কাজের মান নিয়ন্ত্রণ করেন।

​সংযোগ স্থাপন: তারা কর্মী ও মধ্যমস্তরের ব্যবস্থাপনার মধ্যে সংযোগ রক্ষা করেন, যাতে কর্মীদের কোনো সমস্যা বা অভিযোগ ঊর্ধ্বতন কর্তৃপক্ষকে জানানো যায়।

Management by Objectives (MBO), যার প্রবর্তক পিটার ড্রাকার (Peter Drucker), হলো একটি কৌশলগত ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি যা সাংগঠনিক লক্ষ্য (Organizational Goals) এবং ব্যক্তিগত বা দলীয় কর্মক্ষমতা লক্ষ্যকে (Individual Performance Goals) একটি সুনির্দিষ্ট প্রক্রিয়ার মাধ্যমে সংযুক্ত করে।

​ যেভাবে কাজ করে:
​লক্ষ্য নির্ধারণের সমন্বয়: প্রথমে প্রতিষ্ঠানের উচ্চস্তর থেকে সামগ্রিক লক্ষ্য নির্ধারণ করা হয়। এরপর সেই লক্ষ্যগুলোকে নিচে নামিয়ে এনে (cascaded down) প্রতিটি বিভাগ, দল এবং অবশেষে প্রতিটি কর্মীর জন্য নির্দিষ্ট, পরিমাপযোগ্য লক্ষ্য (SMART Goals)-এ রূপান্তরিত করা হয়।

​কর্মীর অংশগ্রহণ: এই প্রক্রিয়ার মূল বৈশিষ্ট্য হলো লক্ষ্য নির্ধারণে ঊর্ধ্বতন ও অধস্তন উভয়ের যৌথ অংশগ্রহণ (Jointly identify common goals)। কর্মীরা নিজেরাই যখন তাদের লক্ষ্য নির্ধারণে যুক্ত থাকে, তখন তাদের দায়বদ্ধতা (commitment) ও অনুপ্রেরণা বহুগুণ বেড়ে যায়।

​কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন: কর্মীদের কর্মক্ষমতা তারা পূর্বনির্ধারিত লক্ষ্য কতটা অর্জন করতে পেরেছে, তার ভিত্তিতে পরিমাপ করা হয়। এর ফলে, প্রতিটি কর্মী স্পষ্ট বুঝতে পারে যে তার ব্যক্তিগত কাজ কীভাবে প্রতিষ্ঠানের সামগ্রিক সাফল্যে অবদান রাখছে।

মাসলোর চাহিদার সোপানে চাকরির নিরাপত্তা
​চাকরির নিরাপত্তা (Job security) আব্রাহাম মাসলোর চাহিদার সোপান তত্ত্বের দ্বিতীয় স্তরে (Second Level) অবস্থিত।

​মাসলোর তত্ত্ব অনুসারে, মানুষের মৌলিক শারীরবৃত্তীয় চাহিদা (Physiological Needs) পূরণের পরই মানুষ নিরাপত্তা জনিত চাহিদা (Safety Needs) পূরণে সচেষ্ট হয়। নিরাপত্তা জনিত চাহিদাগুলোর মধ্যে রয়েছে:

​শারীরিক নিরাপত্তা: আক্রমণ, দুর্ঘটনা বা শারীরিক ক্ষতি থেকে মুক্ত থাকা।

​আর্থিক নিরাপত্তা (Financial Security): এর অর্থ হলো ভবিষ্যতের জন্য যথেষ্ট সম্পদ বা আয়ের স্থিতিশীলতা থাকা। চাকরির নিরাপত্তা এই আর্থিক নিরাপত্তার একটি প্রধান উপাদান, কারণ একটি স্থায়ী চাকরিই নিয়মিত আয়ের নিশ্চয়তা দেয়।

​সুস্থতা ও স্থিতিশীলতা: স্বাস্থ্য, সম্পদ এবং একটি সুরক্ষিত, পূর্বাভাসযোগ্য জীবনযাত্রা।

​যখন একজন কর্মীর চাকরি সুরক্ষিত থাকে, তখন সে তার খাদ্য, আশ্রয় এবং অন্যান্য মৌলিক চাহিদা (যা প্রথম স্তরে পড়ে) মেটানোর বিষয়ে নিশ্চিত থাকে। এই নিরাপত্তা তাকে পরবর্তী উচ্চস্তরের চাহিদা, যেমন সামাজিক সম্পর্ক (Love/Belonging) ও সম্মান (Esteem) পূরণের দিকে মনোনিবেশ করতে সাহায্য করে।

নিয়ন্ত্রণের সংকীর্ণ পরিসর (Narrow Span of Control) মানে হলো একজন ব্যবস্থাপকের অধীনে কম সংখ্যক (Few) কর্মী কাজ করে।

এর ফলস্বরূপ, সাংগঠনিক কাঠামোতে যা ঘটে:

​ব্যবস্থাপনার স্তর বৃদ্ধি (More Layers of Management): যেহেতু প্রতিটি ব্যবস্থাপক কম সংখ্যক কর্মীকে তদারকি করেন, তাই একই সংখ্যক কর্মীকে সামলানোর জন্য প্রতিষ্ঠানের শীর্ষ থেকে নিচ পর্যন্ত অনেক বেশি ব্যবস্থাপকীয় স্তরের (Tall Organizational Structure) প্রয়োজন হয়।

​ঘন কাঠামো (Tall Structure): এটি একটি লম্বা বা ঘন সাংগঠনিক কাঠামোর (Tall Structure) জন্ম দেয়, যা সরল কাঠামোর ঠিক বিপরীত।

​যোগাযোগের ক্ষেত্রে: যোগাযোগ উপরের এবং নিচের স্তরের মধ্যে যাওয়ার সময় অনেকগুলো স্তরের মধ্য দিয়ে যায়, যার ফলে সিদ্ধান্ত গ্রহণ এবং তথ্য প্রবাহ ধীরগতির (Slower Communication) হতে পারে এবং তথ্যের বিকৃতি ঘটার সম্ভাবনা থাকে।

প্রোগ্রামড সিদ্ধান্ত (Programmed Decision)
​প্রোগ্রামড সিদ্ধান্ত হলো সেই ধরনের সিদ্ধান্ত যা রুটিন মাফিক, পুনরাবৃত্তিমূলক এবং সু-সংগঠিত (structured) সমস্যার সমাধানের জন্য নেওয়া হয়।

​এই ধরনের সিদ্ধান্ত গ্রহণের জন্য প্রতিষ্ঠান সাধারণত পূর্ব-নির্ধারিত নিয়ম (rules), পদ্ধতি (procedures), বা নীতি (policies) তৈরি করে রাখে। এর ফলে ব্যবস্থাপককে প্রতিবার নতুন করে চিন্তা করতে হয় না, যা সময় এবং মানসিক শক্তি সাশ্রয় করে।

আদেশের ঐক্য নীতি (Unity of Command)
​হেনরি ফেয়লের 'আদেশের ঐক্য' (Unity of Command) নীতি অনুসারে, একটি সংগঠনে নিয়োজিত প্রত্যেক কর্মীর (Every Employee) শুধুমাত্র একজন বসের (One Boss) কাছ থেকে আদেশ বা নির্দেশনা পাওয়া উচিত।

​এই নীতির গুরুত্ব:
​বিশৃঙ্খলা এড়ানো (Avoids Confusion): যদি কোনো কর্মী একাধিক বসের কাছ থেকে আদেশ পান, তবে আদেশের মধ্যে সংঘাত (conflicting instructions) সৃষ্টি হতে পারে এবং কর্মীর পক্ষে কার আদেশ পালন করা উচিত তা নিয়ে বিভ্রান্তি সৃষ্টি হয়।

​দায়িত্ব সুনির্দিষ্টকরণ (Fixes Accountability): শুধুমাত্র একজন বসের অধীনে থাকলে কর্মীর কাজের জন্য জবাবদিহিতা (responsibility) সুনির্দিষ্ট করা সহজ হয়।

​কর্তৃত্বের অবক্ষয় রোধ (Prevents Undermining of Authority): এটি একজন ব্যবস্থাপকের কর্তৃত্বকে অক্ষুণ্ণ রাখে এবং প্রতিষ্ঠানে শৃঙ্খলা (discipline) বজায় রাখতে সাহায্য করে।

বিকেন্দ্রীকরণ (Decentralization)
​ব্যবস্থাপনার নিম্নস্তরে কর্তৃত্ব ও দায়িত্ব অর্পণের প্রক্রিয়াকে বিকেন্দ্রীকরণ (Decentralization) বলা হয়।

​বিকেন্দ্রীকরণের মূল বিষয়বস্তু:
​সংজ্ঞা: বিকেন্দ্রীকরণ হলো শীর্ষ ব্যবস্থাপনা থেকে সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষমতা (Decision-making authority) নিয়মতান্ত্রিকভাবে এবং সুশৃঙ্খলভাবে সংগঠনের মধ্যম ও নিম্ন স্তরের ব্যবস্থাপকদের (Middle and Lower-level Managers) কাছে বিতরণ বা হস্তান্তর করার প্রক্রিয়া।

​কর্তৃত্ব অর্পণ বনাম বিকেন্দ্রীকরণ:​কর্তৃত্ব অর্পণ (Delegation of Authority) হলো একটি দৈনন্দিন কাজ, যেখানে একজন ঊর্ধ্বতন তার ব্যক্তিগত ক্ষমতা (personal authority) তার অধস্তনদের কাছে একটি নির্দিষ্ট কাজের জন্য হস্তান্তর করেন।

​বিকেন্দ্রীকরণ (Decentralization) হলো একটি সাংগঠনিক দর্শন (Organizational Philosophy), যেখানে প্রতিষ্ঠানের কাঠামোই এমনভাবে তৈরি করা হয় যাতে ব্যাপক পরিমাণে ক্ষমতা (significant amount of power) নিম্ন স্তরে চলে যায়।

​ফলাফল: বিকেন্দ্রীকরণের ফলে নিম্ন স্তরের ব্যবস্থাপকরা দ্রুত এবং স্থানীয় প্রয়োজন অনুসারে সিদ্ধান্ত নিতে পারেন, যা কার্যকারিতা (effectiveness) এবং কর্মীদের উদ্দীপনা (motivation) বৃদ্ধি করে।

ম্যাক্স ওয়েবার এবং আমলাতন্ত্র তত্ত্ব
​জার্মান সমাজবিজ্ঞানী ম্যাক্স ওয়েবার (Max Weber) ব্যবস্থাপনায় আমলাতন্ত্র (Bureaucracy) ধারণাটি প্রবর্তনের জন্য সর্বাধিক পরিচিত।

​তিনি আমলাতন্ত্রকে সংগঠন পরিচালনার সবচেয়ে দক্ষ ও যৌক্তিক (most efficient and rational) পদ্ধতি হিসাবে বর্ণনা করেছিলেন। তিনি যে আদর্শ আমলাতন্ত্রের (Ideal Type of Bureaucracy) ধারণা দিয়েছিলেন, তার মূল বৈশিষ্ট্যগুলো হলো:

​সুনির্দিষ্ট শ্রম বিভাজন (Clear Division of Labor): প্রতিটি কর্মীর কাজ স্পষ্টভাবে বিভক্ত।

​কর্তৃত্বের স্তরবিন্যাস (Hierarchical Authority Structure): একটি সুস্পষ্ট ঊর্ধ্বতনের থেকে অধস্তন পর্যন্ত চেইন-অব-কমান্ড।

​আনুষ্ঠানিক নিয়ম ও পদ্ধতি (Formal Rules and Regulations): কাজ পরিচালনার জন্য লিখিত আইন ও প্রক্রিয়া অনুসরণ করা।

​নৈর্ব্যক্তিক সম্পর্ক (Impersonality): কর্মীদের মধ্যে ব্যক্তিগত সম্পর্ক নয়, বরং আনুষ্ঠানিক নিয়ম অনুযায়ী কাজ করা।

​কারিগরী যোগ্যতার ভিত্তিতে নিয়োগ (Employment Based on Technical Competence): মেধা ও যোগ্যতার ভিত্তিতে নিয়োগ এবং পদোন্নতি।

​এই তত্ত্বটি আধুনিক রাষ্ট্রীয় প্রশাসন এবং বৃহৎ কর্পোরেশনগুলোর সাংগঠনিক কাঠামোর ভিত্তি হিসেবে কাজ করে।

নব্য-ধ্রুপদী তত্ত্ব (Neoclassical Theory)
​ব্যবস্থাপনার নব্য-ধ্রুপদী তত্ত্ব (Neoclassical Theory), যা মানব সম্পর্ক দৃষ্টিভঙ্গি (Human Relations Approach) নামেও পরিচিত, মূলত মানব সম্পর্ক এবং কর্মচারীর অনুপ্রেরণার (Employee Motivation) ওপর জোর দেয়।

​প্রেক্ষাপট: এই দৃষ্টিভঙ্গিটি ধ্রুপদী তত্ত্বের (Classical Theory) কঠোর, যান্ত্রিক এবং শুধুমাত্র উৎপাদনমুখী কাঠামোর প্রতিক্রিয়া হিসেবে গড়ে ওঠে।

​মূল ধারণা: নব্য-ধ্রুপদী তত্ত্ব মনে করে যে কর্মীরা কেবল একটি যন্ত্রের অংশ নয়, তারা আবেগ, চাহিদা এবং সামাজিক সম্পর্কযুক্ত মানুষ। কর্মীদের সামাজিক ও মনস্তাত্ত্বিক চাহিদা (Social and Psychological Needs) পূরণ করা হলে তাদের সন্তুষ্টি ও কর্মক্ষমতা বাড়ে।

ম্যাট্রিক্স সংগঠন (Matrix Organization)
​ম্যাট্রিক্স সংগঠন (Matrix Organization) হলো এমন এক ধরনের সাংগঠনিক কাঠামো, যেখানে কর্মীরা একই সাথে দুই বা ততোধিক ব্যবস্থাপকের (Two or More Managers) কাছে রিপোর্ট করে। এই কাঠামোতে কর্তৃত্বের দ্বৈততা (Dual Authority) বা একাধিক-বস (Multiple-Boss) সম্পর্ক তৈরি হয়।

​ম্যাট্রিক্স কাঠামোর ব্যাখ্যা
​ম্যাট্রিক্স কাঠামোতে কর্মচারীরা সাধারণত দুই ধরনের বসের কাছে রিপোর্ট করে:

​কার্যকরী ব্যবস্থাপক (Functional Manager): ইনি হলেন কর্মীর স্থায়ী বিভাগের (যেমন: উৎপাদন, বিপণন, অর্থ) প্রধান। কর্মী তার পেশাগত মান এবং প্রযুক্তিগত কাজের জন্য এই বসের কাছে রিপোর্ট করে।

​প্রকল্প ব্যবস্থাপক (Project Manager): ইনি হলেন নির্দিষ্ট প্রকল্পের (Project) প্রধান। কর্মী প্রকল্পের সময়সূচী, অগ্রগতি এবং লক্ষ্য অর্জনের জন্য এই বসের কাছে রিপোর্ট করে।

​এই কাঠামোর প্রধান উদ্দেশ্য হলো প্রতিষ্ঠানের সম্পদ (বিশেষত দক্ষ কর্মী) বিভিন্ন প্রকল্পের মধ্যে দক্ষতার সাথে ভাগ করে নেওয়া এবং কার্যকরী দক্ষতার সঙ্গে দ্রুত প্রকল্প সমাপ্তির সুবিধা লাভ করা।

একটি সংগঠনে 'গ্রেপভাইন' (Grapevine) যোগাযোগকে সাধারণত অনানুষ্ঠানিক যোগাযোগ (Informal Communication) হিসেবে বিবেচনা করা হয়।

​সংজ্ঞা: গ্রেপভাইন হলো একটি অসংগঠিত, দ্রুত গতিশীল এবং ব্যক্তিগত নেটওয়ার্ক যা কোনো লিখিত নিয়ম বা আনুষ্ঠানিক কর্তৃত্বের শৃঙ্খল (formal chain of command) অনুসরণ করে না। এটি প্রতিষ্ঠানের কর্মীদের মধ্যে সামাজিক মিথস্ক্রিয়া (social interaction) থেকে স্বতঃস্ফূর্তভাবে উদ্ভূত হয়।

​বৈশিষ্ট্য: এই ধরনের যোগাযোগে সাধারণত গুজব (rumors), ব্যক্তিগত মতামত এবং কর্মীদের উদ্বেগ (concerns) আদান-প্রদান হয়। এটি দ্রুত ছড়িয়ে পড়লেও এর তথ্য সবসময় সঠিক নাও হতে পারে।

ম্যানেজার ও নেতার মধ্যে অপরিহার্য পার্থক্য
​ব্যবস্থাপনায় ম্যানেজার (Manager) এবং নেতা (Leader) এর মধ্যে মূল পার্থক্য তাদের দৃষ্টিভঙ্গি (Focus) এবং ভূমিকার (Role) ওপর ভিত্তি করে তৈরি হয়।

​১. মূল দৃষ্টি (Core Focus)

​ম্যানেজার: ম্যানেজার প্রধানত পদ্ধতি (Systems), কাঠামো (Structure) এবং নিয়ন্ত্রণের (Control) ওপর দৃষ্টি দেন। তারা নিশ্চিত করেন যে কাজটি সঠিকভাবে করা হয়েছে।
​নেতা: নেতা প্রধানত মানুষ (People), দূরদর্শিতা (Vision) এবং অনুপ্রেরণার (Motivation) ওপর দৃষ্টি দেন। তারা কর্মীদের সাথে সংযোগ স্থাপন করে তাদের একটি অভিন্ন লক্ষ্যের দিকে চালিত করেন।

​২. কাজ বা ভূমিকা (Role / Function)

​ম্যানেজার: ম্যানেজার প্রশাসন (Administration) চালান। তাদের কাজ হলো পরিকল্পনা (Planning), সংগঠন (Organizing), কর্মী নিয়োগ (Staffing) এবং নিয়ন্ত্রণ (Controlling)-এর মাধ্যমে লক্ষ্য অর্জন করা।
​নেতা: নেতা উদ্ভাবন (Innovate) ও উন্নয়ন (Develop) করেন। তাদের কাজ হলো দিকনির্দেশনা দেওয়া, চ্যালেঞ্জ জানানো এবং পরিবর্তন আনা।

​৩. লক্ষ্য নির্ধারণ (Goal Setting)

​ম্যানেজার: ম্যানেজার সাধারণত উচ্চতর কর্তৃপক্ষের দেওয়া লক্ষ্যগুলো কার্যকর (Execute Goals) করেন এবং সেগুলোকে অর্জন করার জন্য কাজের ধাপ তৈরি করেন।
​নেতা: নেতা নতুন দিকনির্দেশনা (Set Direction) তৈরি করেন এবং কর্মীদের মধ্যে একটি সাধারণ দূরদর্শিতা (Shared Vision) তৈরি করেন।

​৪. সময়কাল (Time Horizon)

​ম্যানেজার: ম্যানেজার মূলত স্বল্প-মেয়াদী (Short-term) লক্ষ্য এবং দৈনিক কার্যক্রমের দক্ষতার (Efficiency) ওপর মনোযোগ দেন।
​নেতা: নেতা দীর্ঘ-মেয়াদী (Long-term) সম্ভাবনা এবং প্রতিষ্ঠানের ভবিষ্যতের ওপর দৃষ্টি রাখেন।

​৫. ক্ষমতা বা কর্তৃত্ব (Authority)

​ম্যানেজার: তাদের ক্ষমতা বা কর্তৃত্ব আনুষ্ঠানিক পদবি (Formal Position) থেকে আসে। তাদের আদেশ মানতে কর্মীরা সাধারণত বাধ্য থাকে।
​নেতা: তাদের ক্ষমতা বা কর্তৃত্ব ব্যক্তিগত প্রভাব (Personal Influence), বিশ্বাস (Trust) এবং চরিত্র (Character) থেকে আসে। কর্মীরা স্বেচ্ছায় তাদের অনুসরণ করে।

ব্যবস্থাপকীয় দক্ষতার মধ্যে মানবিক দক্ষতা (Human Skill) বলতে মানুষের সাথে কার্যকরভাবে কাজ করার, অন্যদের বুঝতে পারার এবং সহযোগিতা করার ক্ষমতাকে বোঝায়। এই দক্ষতা সরাসরি সহানুভূতি (Empathy), যোগাযোগ (Communication), এবং অনুপ্রেরণা (Motivation) এর সাথে সম্পর্কিত।

​সহানুভূতি (Empathy): কর্মীদের অনুভূতি, চিন্তা এবং উদ্বেগকে বুঝতে পারার এবং সেগুলোর প্রতি সংবেদনশীল হওয়ার ক্ষমতা।

​আন্তঃব্যক্তিক সম্পর্ক (Interpersonal Relations): এটি কর্মীদের সাথে বিশ্বাস ও সুসম্পর্ক তৈরি করতে সাহায্য করে, যা দলগত কাজ এবং অনুপ্রেরণার জন্য অপরিহার্য।

​এই দক্ষতা উচ্চস্তর, মধ্যমস্তর ও নিম্নস্তর—সকল স্তরের ব্যবস্থাপকদের জন্য অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ।

POSDCORB-এর ব্যাখ্যা
​POSDCORB হলো ব্যবস্থাপনা এবং জন-প্রশাসনের সাতটি মূল কাজের সংক্ষিপ্ত রূপ। এটি সর্বপ্রথম ১৯৩৭ সালে আমেরিকান রাষ্ট্রবিজ্ঞানী লুথার গুলিক (Luther Gulick) এবং লিন্ডাল উরউইক (Lyndall Urwick) জন-প্রশাসনের সাংগঠনিক তত্ত্বের অংশ হিসেবে ব্যবহার করেন।

​এই শব্দটির প্রতিটি অক্ষরের অর্থ নিম্নরূপ:

​P - Planning (পরিকল্পনা)
​O - Organizing (সংগঠন)
​S - Staffing (কর্মী সংস্থান)
​D - Directing (নির্দেশনা দান)
​CO - Coordinating (সমন্বয় সাধন)
​R - Reporting (রিপোর্টিং/প্রতিবেদন)
​B - Budgeting (বাজেট প্রণয়ন)

​এখানে, অক্ষর 'C' ( 'CO' হিসাবে ব্যবহৃত) দ্বারা Coordinating (সমন্বয় সাধন)-কে বোঝানো হয়।

কাজের বিভাজন নীতি (Division of Work)
​কাজের বিভাজন (Division of Work) নীতিতে বলা হয়েছে যে বৃহত্তর দক্ষতা (greater efficiency) অর্জনের জন্য কাজকে ছোট ছোট বিশেষায়িত কার্যে (specialized tasks) বিভক্ত করা উচিত।

​এই নীতিটি ফরাসি শিল্পপতি ও ব্যবস্থাপনার তাত্ত্বিক হেনরি ফেয়ল (Henri Fayol) কর্তৃক প্রদত্ত ১৪টি ব্যবস্থাপনা নীতির মধ্যে অন্যতম। এর মূল কথা হলো:

​প্রত্যেক কর্মীকে তার দক্ষতা ও বিশেষত্বের ভিত্তিতে একটি নির্দিষ্ট কাজের অংশ দেওয়া উচিত।

​একই কাজ বার বার করার ফলে কর্মীদের দক্ষতা ও গতি (proficiency and speed) বৃদ্ধি পায়, যা সামগ্রিক উৎপাদনশীলতা ও কার্যকারিতা বাড়ায়।

​উদাহরণস্বরূপ, একটি গাড়ি কারখানায় একজন কর্মী যদি শুধু চাকা লাগানোর কাজ করেন, তবে তিনি দ্রুত ও নিখুঁতভাবে কাজটি করতে সক্ষম হন।

মিন্টজবার্গের ব্যবস্থাপকীয় ভূমিকা

​হেনরি মিন্টজবার্গ (Henry Mintzberg) ব্যবস্থাপকের কাজকে তিনটি প্রধান শ্রেণীতে বিভক্ত করেছেন, যার প্রতিটিতে কয়েকটি উপ-ভূমিকা রয়েছে। 'ফিগারহেড' (Figurehead) ভূমিকাটি আন্তঃব্যক্তিক ভূমিকার (Interpersonal Role) অংশ।

​ আন্তঃব্যক্তিক ভূমিকা (Interpersonal Roles)

এই ভূমিকাগুলি মানুষের সাথে মিথস্ক্রিয়া এবং সম্পর্কের সাথে সম্পর্কিত:

​Figurehead (ফিগারহেড): ব্যবস্থাপক যখন কোনো আনুষ্ঠানিক বা প্রতীকী দায়িত্ব পালন করেন, যেমন – কোনো সামাজিক অনুষ্ঠানে যোগ দেওয়া, নথিপত্রে স্বাক্ষর করা বা অতিথিদের আপ্যায়ন করা।

​Leader (নেতা): কর্মীদের অনুপ্রেরণা দেওয়া এবং তাদের কর্মক্ষমতা পরিচালনা করা।

​Liaison (সংযোগ রক্ষাকারী): প্রতিষ্ঠানের ভেতরে ও বাইরে যোগাযোগ নেটওয়ার্ক তৈরি করা।

লিন ব্যবস্থাপনার উৎপত্তি (Origin of Lean Management)

​লিন ব্যবস্থাপনা (Lean Management) বা লিন উৎপাদন (Lean Manufacturing)-এর উৎপত্তি দ্বিতীয় বিশ্বযুদ্ধের পরে জাপানের টয়োটা মোটর কোম্পানি (Toyota Motor Company)-তে।

​উৎপত্তিগত নাম: লিন ব্যবস্থাপনার মূল পদ্ধতিটি প্রথমে টয়োটা উৎপাদন পদ্ধতি (Toyota Production System - TPS) নামে পরিচিত ছিল।

​প্রধান প্রবর্তক: এই পদ্ধতির প্রধান রূপকার ছিলেন টয়োটার প্রধান প্রকৌশলী তাইচি ওহনো (Taiichi Ohno)।

​মূলনীতি: TPS-এর মূল লক্ষ্য ছিল এমন একটি পদ্ধতি তৈরি করা, যেখানে উৎপাদন প্রক্রিয়ার মধ্যে থাকা সমস্ত ধরনের অপচয় বা বর্জ্য (Muda/Waste) যেমন অতিরিক্ত মজুদ, অপ্রয়োজনীয় গতি, বা ত্রুটিপূর্ণ পণ্য—এগুলো দূর করে মূল্য (Value) তৈরি করা হবে। পরবর্তীকালে, এই দর্শনটিই পশ্চিমা বিশ্বে 'Lean Management' নামে পরিচিতি লাভ করে।

​দ্বি-উপাদান তত্ত্ব (Two-Factor Theory)

​প্রেষণার 'দ্বি-উপাদান তত্ত্ব' (Two-Factor Theory), যা Motivation-Hygiene Theory নামেও পরিচিত, এর প্রবক্তা হলেন আমেরিকান মনোবিজ্ঞানী ফ্রেডেরিক হার্জবার্গ (Frederick Herzberg)।

​হার্জবার্গ এই তত্ত্বে কর্মীদের সন্তুষ্টি এবং অনুপ্রেরণার উৎসকে দুটি স্বতন্ত্র উপাদান বা ফ্যাক্টরে ভাগ করেছেন:

​১. স্বাস্থ্যরক্ষামূলক উপাদান বা স্বাস্থ্যবিধান উপাদান (Hygiene Factors): এই উপাদানগুলি অসন্তোষ (Dissatisfaction) দূর করতে সাহায্য করে, কিন্তু নিজেরা কর্মীকে অনুপ্রাণিত করে না। যেমন: বেতন, চাকরির নিরাপত্তা, কাজের পরিবেশ এবং কোম্পানির নীতি।

​২. প্রেষণামূলক উপাদান (Motivator Factors): এই উপাদানগুলি কর্মীদের অনুপ্রেরণা (Motivation) এবং চাকরির সন্তুষ্টি (Job Satisfaction) বাড়াতে সরাসরি কাজ করে। যেমন: কৃতিত্ব (Achievement), স্বীকৃতি (Recognition), কাজের প্রকৃতি, দায়িত্ব (Responsibility) এবং অগ্রগতি (Advancement)।

​'The Art of War'-এর আধুনিক ব্যবস্থাপনা প্রভাব

​সান-জু (Sun-Tzu) রচিত প্রাচীন চীনা সামরিক গ্রন্থ 'The Art of War' (The Art of War) আধুনিক ব্যবস্থাপনায় মূলত কৌশল (Strategy) এবং পরিকল্পনা (Planning)-এর ধারণার জন্য সবচেয়ে প্রভাবশালী।

​মূল প্রভাব: এই গ্রন্থে বর্ণিত নীতিগুলি মূলত সামরিক কৌশল সম্পর্কিত হলেও, আধুনিক ব্যবসায়িক পরিবেশেও তা কার্যকর। এর মূল শিক্ষাগুলি হলো:​

প্রতিযোগীর জ্ঞান (Knowledge of the Competitor): প্রতিপক্ষ বা বাজারের প্রতিদ্বন্দ্বীদের সম্পর্কে ভালোভাবে জানা।

​সম্পদ ব্যবস্থাপনা (Resource Management): সীমিত সম্পদ দক্ষতার সাথে ব্যবহার করা।

​দীর্ঘমেয়াদী কৌশল (Long-term Strategy): কেবল তাৎক্ষণিক জয় নয়, বরং দীর্ঘমেয়াদী সাফল্যের জন্য কৌশল তৈরি করা।

​পরিকল্পনার গুরুত্ব (Importance of Planning): যুদ্ধের আগেই প্রস্তুতি, পরিকল্পনা এবং পরিস্থিতি মূল্যায়ন করা।

​এই কারণে, 'The Art of War' কে প্রায়শই ব্যবসায়িক কৌশল, কর্পোরেট কৌশল এবং প্রতিযোগিতামূলক পরিকল্পনা (Competitive Planning)-এর ক্ষেত্রে একটি মৌলিক পাঠ্য হিসেবে গণ্য করা হয়।

​দু'তরফা দাখিলা পদ্ধতি (Double Entry Book-keeping)-এর প্রবক্তা বা উদ্ভাবক হিসেবে ইতালীয় গণিতবিদ ও ধর্মযাজক লুকা প্যাসিলি (Luca Pacioli)-কে গণ্য করা হয়।

​প্রকাশনা: তিনি ১৪৯৪ খ্রিস্টাব্দে তাঁর গণিত বিষয়ক গ্রন্থ "Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalità"-এর একটি অংশে এই পদ্ধতির বিস্তারিত বর্ণনা প্রথম প্রকাশ করেন।
​অবদান: যদিও এই পদ্ধতিটি তার অনেক আগে থেকেই ভেনিসের বণিকদের মধ্যে প্রচলিত ছিল, তবুও লুকা প্যাসিলিই প্রথম ব্যক্তি যিনি এটি সংগঠিত ও প্রকাশিত আকারে উপস্থাপন করেন, যার ফলে এটি বিশ্বব্যাপী পরিচিতি ও জনপ্রিয়তা লাভ করে। এই কারণে তাঁকে 'হিসাববিজ্ঞানের জনক' (Father of Accounting) বলা হয়।

​দু'তরফা দাখিলা পদ্ধতি ব্যবস্থাপনার নিম্নলিখিত দিকগুলোকে সরাসরি প্রভাবিত করে:

​১. আর্থিক তথ্যের নির্ভরযোগ্যতা (Reliability of Financial Information)

​ ব্যবস্থাপনার জন্য সঠিক ও নির্ভরযোগ্য আর্থিক তথ্য অপরিহার্য। এই দু'তরফা দাখিলা পদ্ধতির মাধ্যমেই ব্যবস্থাপক লাভ-ক্ষতি, সম্পদ ও দেনার সঠিক চিত্র জানতে পারেন। যদি হিসাব সঠিক না হয়, তবে ব্যবস্থাপকের সমস্ত পরিকল্পনা ভুল হতে পারে।

​২. আর্থিক নিয়ন্ত্রণ (Financial Control)

এই পদ্ধতি ব্যবস্থাপককে আর্থিক নিয়ন্ত্রণ (Controlling) কার্যটি সুচারুভাবে সম্পন্ন করতে সাহায্য করে। ব্যবস্থাপক সহজে দেখতে পান যে, কোথায় অর্থ খরচ হচ্ছে, কোথা থেকে আসছে এবং প্রতিষ্ঠানের আর্থিক স্বাস্থ্যের সামগ্রিক অবস্থা কেমন।

​৩. কৌশলগত সিদ্ধান্ত গ্রহণ (Strategic Decision Making)

এই বিবরণীগুলো ব্যবস্থাপককে পরিকল্পনা (Planning) ও সিদ্ধান্ত গ্রহণ (Decision Making)-এর জন্য অত্যাবশ্যকীয় তথ্য সরবরাহ করে। যেমন:​কোন পণ্য বেশি লাভজনক? (লাভ-ক্ষতি হিসাব দেখে)
​নগদ অর্থের অবস্থা কেমন? (নগদ প্রবাহ বিবরণী দেখে)
​প্রতিষ্ঠানের ঝুঁকি গ্রহণের ক্ষমতা কতটুকু? (উদ্বৃত্তপত্র দেখে)

​সংক্ষেপে বলা যায়, লুকা প্যাসিলি ব্যবস্থাপনার অন্যতম গুরুত্বপূর্ণ উপকরণ—অর্থ (Money)-কে কার্যকরভাবে পরিমাপ ও নিয়ন্ত্রণ করার একটি বৈজ্ঞানিক ব্যবস্থা প্রদান করেছেন। এই ব্যবস্থা ছাড়া আধুনিক ব্যবস্থাপনার কাঠামো অসম্পূর্ণ।

টেইলরের 'সময় অধ্যয়ন' (Time Study)
​
সংজ্ঞা: সময় অধ্যয়ন (Time Study) কৌশলটি বৈজ্ঞানিক ব্যবস্থাপনার জনক ফ্রেডরিক উইন্সলো টেইলর (Frederick Winslow Taylor) প্রবর্তন করেছিলেন। এর উদ্দেশ্য হলো একটি নির্দিষ্ট কাজ সম্পন্ন করতে একজন প্রথম-শ্রেণীর কর্মী-র (First-class Worker) কতটুকু আদর্শ সময় (Standard Time) প্রয়োজন, তা নিখুঁতভাবে পরিমাপ করা।
​
কার্যপদ্ধতি: এই পদ্ধতিতে স্টপওয়াচ ব্যবহার করে একটি কাজের বিভিন্ন উপাদান বা অংশ (elements) বিশ্লেষণ করা হয় এবং প্রতিটি অংশ সম্পন্ন করতে যে সময় লাগে, তার গড় নির্ণয় করে আদর্শ সময় নির্ধারণ করা হয়।

​ব্যবস্থাপনায় এর ব্যবহার: সঠিক উপায় (Proper Way) এবং সময় নির্ধারণের মাধ্যমে টেইলর চেয়েছিলেন—​

উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধি করা।

​প্রতিটি কাজের জন্য কর্মীদেরকে তাদের ক্ষমতার ভিত্তিতে ন্যায্য মজুরি প্রদান করা।

​কাজ সম্পাদনের "একমাত্র সেরা পদ্ধতি" (One Best Way) খুঁজে বের করা।

Charles E. Lindblom ছিলেন একজন মার্কিন রাষ্ট্রবিজ্ঞানী, যিনি Incremental Decision Making Theory বা “The Science of Muddling Through” ধারণাটি প্রবর্তন করেন। তিনি যুক্তি দেন যে, নীতিনির্ধারকরা বাস্তব জীবনে ধাপে ধাপে (incrementally) সিদ্ধান্ত গ্রহণ করেন, কারণ—

- সব তথ্য একসাথে পাওয়া যায় না  
- সময় ও সম্পদের সীমাবদ্ধতা থাকে  
- রাজনৈতিক ও সামাজিক চাপ থাকে

 মূল ধারণা:
- সর্বোত্তম নয়, গ্রহণযোগ্য বিকল্প বেছে নেওয়া হয়  
- ধাপে ধাপে পরিবর্তন, বড় রকমের বিপ্লব নয়  
- বাস্তবতা ও সীমাবদ্ধতার ভিত্তিতে সিদ্ধান্ত

 তুলনা:
> এটি Herbert Simon-এর bounded rationality-এর পরিপূরক, যেখানে সম্পূর্ণ যুক্তিবাদী সিদ্ধান্ত প্রায় অসম্ভব বলে বিবেচিত।

---

 সূত্র: Lindblom, C.E. – The Science of Muddling Through (1959)  

বৈজ্ঞানিক ব্যবস্থাপনার প্রধান সমালোচনা (Main Criticism of Scientific Management)
​বৈজ্ঞানিক ব্যবস্থাপনার জনক এফ. ডব্লিউ. টেইলর-এর পদ্ধতির সবচেয়ে গুরুতর সমালোচনা হলো এটি কর্মীদেরকে নিছক যন্ত্রের একটি অংশ (Cogs in a Machine) বা উৎপাদনের একটি উপকরণ হিসেবে বিবেচনা করেছিল।

​সমালোচনার মূল কারণসমূহ:

​মানবতাবাদী দৃষ্টিভঙ্গির অভাব (Lack of Humanistic View): টেইলরের প্রধান লক্ষ্য ছিল দক্ষতা (Efficiency) এবং উৎপাদনশীলতা (Productivity) বৃদ্ধি করা। এর ফলে কর্মীদের সামাজিক, মনস্তাত্ত্বিক এবং মানসিক চাহিদা সম্পূর্ণরূপে উপেক্ষিত হয়েছিল।

​"অর্থনৈতিক মানব" ধারণা (Concept of "Economic Man"): টেইলর ধরে নিয়েছিলেন যে, কর্মীরা কেবল অর্থনৈতিক প্রণোদনা (Financial Incentives) দ্বারাই উৎসাহিত হয়। তিনি ভুলে গিয়েছিলেন যে, কর্মীদেরও কাজ থেকে সন্তুষ্টি, স্বীকৃতি, সামাজিক সম্পর্ক এবং সৃজনশীলতার প্রয়োজন রয়েছে।

​চিন্তা ও কাজের পৃথকীকরণ (Separation of Thinking and Doing): এই তত্ত্বে পরিকল্পনা ও চিন্তার কাজ ব্যবস্থাপকদের জন্য সংরক্ষিত ছিল, আর কর্মীদের কাজ ছিল কেবল সেই পরিকল্পনা বাস্তবায়ন করা। এর ফলে কর্মীদের স্বায়ত্তশাসন (Autonomy) ও ব্যক্তিগত উদ্যোগ (Initiative) নষ্ট হয়েছিল, যা শ্রমিক অসন্তোষের জন্ম দিয়েছিল।

​যদিও টেইলরের পদ্ধতি উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধিতে বিরাট সাফল্য এনেছিল, কিন্তু এটি কর্মীদেরকে মানুষ হিসেবে না দেখে কেবল উৎপাদন প্রক্রিয়ার একটি উপাদান হিসেবে দেখায় এটি তীব্রভাবে সমালোচিত হয়।

Bethlehem Steel-এ টেলর শ্রমিকদের জন্য নির্দিষ্ট আকারের বেলচা তৈরি করেন, যাতে অতিরিক্ত পরিশ্রম ছাড়াই বেশি মালামাল তোলা যায়। এতে উৎপাদনশীলতা উল্লেখযোগ্যভাবে বৃদ্ধি পায়।

Industrial Society and Its Future বইটি এফ. ডব্লিউ. টেইলর (F. W. Taylor)-এর লেখা নয়। এটি মূলত আমেরিকান পরিবেশবাদী উগ্রপন্থি থিওডোর কাজিনস্কি (Theodore Kaczynski)-এর লেখা, যিনি "ইউনাবোম্বার" (Unabomber) নামে পরিচিত ছিলেন।

হেনরি ফেয়ল (Henri Fayol)-কে ধ্রুপদী ব্যবস্থাপনা চিন্তাধারা (Classical School of Management Thought)-এর একজন অন্যতম প্রধান ব্যক্তিত্ব হিসেবে গণ্য করা হয়। তাঁর কাজের মূল ক্ষেত্র ছিল:

​প্রশাসনিক ব্যবস্থাপনা (Administrative Management): ফেয়ল ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়াকে (পরিকল্পনা, সংগঠন, নির্দেশ, সমন্বয়, নিয়ন্ত্রণ) এবং এর কার্যক্রমকে (কারিগরি, বাণিজ্যিক, আর্থিক, নিরাপত্তা, হিসাবরক্ষণ ও ব্যবস্থাপনা) সংজ্ঞায়িত করেছিলেন।

​ব্যবস্থাপনার ১৪টি নীতি (14 Principles of Management): তিনি ব্যবস্থাপকদের সফল হওয়ার জন্য ১৪টি সাধারণ নীতি প্রণয়ন করেছিলেন (যেমন—কর্তৃত্ব ও দায়িত্ব, শৃঙ্খলা, আদেশের ঐক্য, নির্দেশনার ঐক্য, ইত্যাদি)।

​উপর থেকে নীচের দিকে দৃষ্টি (Top-Down Approach): ফেয়ল মূলত উচ্চ-পর্যায়ের ব্যবস্থাপকদের দৃষ্টিকোণ থেকে ব্যবস্থাপনাকে বিশ্লেষণ করেছিলেন।

ফেয়লের ব্যবস্থাপনার কার্যাবলি (Fayol's Functions of Management) ​ব্যবস্থাপনার ধ্রুপদী চিন্তাবিদ হেনরি ফেয়ল (Henri Fayol) তাঁর প্রশাসনিক তত্ত্ব (Administrative Theory)-এ ব্যবস্থাপনাকে একটি চক্র হিসাবে সংজ্ঞায়িত করেছিলেন, যা ৫টি মৌলিক কার্যাবলি বা উপাদান নিয়ে গঠিত। এই কার্যাবলিগুলি ইংরেজিতে সংক্ষেপে P-O-C-C-C নামে পরিচিত ছিল, যা বর্তমানে ব্যবস্থাপনার বিশ্বব্যাপী স্বীকৃত ভিত্তি।

​ফেয়লের সংজ্ঞায়িত ৫টি কার্যাবলি হলো:

​পরিকল্পনা (Planning / Prévoir): ভবিষ্যতের জন্য কাজ ঠিক করা এবং পদক্ষেপ নির্ধারণ করা।

​সংগঠন (Organizing / Organiser): প্রতিষ্ঠানের কাঠামো তৈরি করা, মানব ও বস্তুকে একত্রিত করা।

​নির্দেশনাদান (Commanding /Commander): কর্মীদেরকে তাদের কাজ সম্পর্কে আদেশ দেওয়া এবং নেতৃত্ব দেওয়া।

​সমন্বয়সাধন (Coordinating / Coordonner): প্রতিষ্ঠানের সমস্ত কার্যকলাপ এবং প্রচেষ্টার মধ্যে ঐক্য স্থাপন করা।

​নিয়ন্ত্রণ (Controlling / Contrôler): নিশ্চিত করা যে, সবকিছু পরিকল্পনা অনুযায়ী ঘটছে।

BSEC-এর ভূমিকা

বাংলাদেশে লিস্টেড কোম্পানিগুলোর জন্য Corporate Governance Code/Guidelines প্রকাশ ও বাস্তবায়নের দায়িত্ব BSEC (Bangladesh Securities & Exchange Commission)-এর।

প্রথম Corporate Governance Guidelines জারি হয় ২০০৬ সালে।

পরবর্তীতে ২০১২ ও ২০১৮ সালে সংশোধিত সংস্করণ (Corporate Governance Code, 2018) প্রকাশিত হয়।

এতে বোর্ডের গঠন, স্বাধীন পরিচালক (independent director), অডিট কমিটি, CFO/CEO-এর দায়িত্ব ইত্যাদি বিস্তারিত উল্লেখ আছে।

CEO নিয়োগের দায়িত্ব কার?

Board of Directors–এর অন্যতম প্রধান দায়িত্ব হলো Top Management Appointment।
এর মধ্যে CEO (Chief Executive Officer)-কে নিয়োগ, তাঁর কর্মদক্ষতা মূল্যায়ন, এবং প্রয়োজনে অপসারণ অন্তর্ভুক্ত।

কেন বোর্ড এই ক্ষমতা রাখে?

বোর্ড হলো শেয়ারহোল্ডারদের fiduciary প্রতিনিধি।
বোর্ড নীতি নির্ধারণ করে, আর CEO সেই নীতি বাস্তবায়ন করেন।
তাই বোর্ডই CEO-কে accountable রাখে।

অন্য অপশনগুলো

ক) Shareholders: তারা AGM-এ বোর্ড নির্বাচন করে, কিন্তু CEO-কে সরাসরি নিয়োগ/অপসারণ করে না।
গ) Regulators: তারা কেবল নিয়ন্ত্রণ করে, নিয়োগ বা অপসারণের ক্ষমতা নেই।
ঘ) Employees: তারা অধীনস্থ, CEO নিয়োগ/অপসারণের ক্ষমতা তাদের নেই।

বাংলাদেশ প্রেক্ষাপটে

Companies Act, 1994 অনুযায়ী, CEO (বা Managing Director) নিয়োগ/অপসারণ বোর্ডের ক্ষমতার মধ্যে পড়ে।
BSEC Corporate Governance Code, 2018–এও বোর্ডের দায়িত্ব হিসেবে CEO ও CFO নিয়োগের কথা বলা আছে।

উদ্দেশ্যভিত্তিক ব্যবস্থাপনা (Management By Objectives বা MBO) ধারণাটি কিংবদন্তি ব্যবস্থাপনা চিন্তাবিদ পিটার এফ. ড্রাকার (Peter F. Drucker) তাঁর যুগান্তকারী বই "The Practice of Management"-এ প্রথম উপস্থাপন করেন।

​বইটির প্রকাশকাল: ১৯৫৪

​MBO-এর মূল কথা: এই তত্ত্বে জোর দেওয়া হয় যে, প্রতিষ্ঠানের উদ্দেশ্যগুলো অবশ্যই ঊর্ধ্বতন কর্তৃপক্ষ ও কর্মীদের মধ্যে সম্মিলিতভাবে (Jointly) নির্ধারণ করতে হবে। কর্মীর ব্যক্তিগত কাজের উদ্দেশ্য যখন প্রতিষ্ঠানের সামগ্রিক উদ্দেশ্যের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ (Aligned) হয়, তখনই সর্বোচ্চ কার্যকারিতা অর্জন সম্ভব।

ট্রেট থিওরি ও নেতৃত্ব (Trait Theory and Leadership)
​ট্রেট থিওরি (Trait Theory) বা নেতৃত্বের বৈশিষ্ট্য তত্ত্ব পরামর্শ দেয় যে কার্যকর নেতৃত্ব কিছু জন্মগত বা সহজাত বৈশিষ্ট্য (Inherent traits) এবং গুণাবলীর উপর নির্ভর করে যা অন্য সাধারণ মানুষদের মধ্যে থাকে না। এই তত্ত্বের মূল ধারণা হলো "নেতারা জন্ম নেন, তৈরি হন না" ("Leaders are born, not made")।

​এই তত্ত্ব অনুসারে, কার্যকর নেতৃত্ব চিহ্নিত করতে একজন নেতার নিম্নলিখিত দিকগুলো মূল্যায়ন করা হয়:

​শারীরিক বৈশিষ্ট্য (Physical Traits): যেমন উচ্চতা, চেহারা, ইত্যাদি।

​ব্যক্তিত্বের বৈশিষ্ট্য (Personality Traits): যেমন আত্মবিশ্বাস (Self-confidence), দৃঢ়তা (Decisiveness), সততা (Integrity), এবং উদ্যম (Drive)।

​বুদ্ধিমত্তা ও ক্ষমতা (Intelligence and Ability): যেমন বুদ্ধি (Intelligence), জ্ঞান (Knowledge), এবং সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা।

​এই তত্ত্বের মাধ্যমে নেতাদের নির্দিষ্ট চারিত্রিক বৈশিষ্ট্যগুলি (traits) মূল্যায়ন করে ভবিষ্যতের সম্ভাব্য কার্যকর নেতাকে চিহ্নিত করার চেষ্টা করা হয়।

Henri Fayol তাঁর বই "Administration Industrielle et Générale (1916)–এ একটি শিল্পপ্রতিষ্ঠানের কাজকে মোট ৬টি ভাগে ভাগ করেন —

১. Technical – উৎপাদন, প্রক্রিয়াকরণ
২. Commercial – ক্রয়-বিক্রয়, বিপণন
৩. Financial – অর্থ সংগ্রহ ও ব্যয় নিয়ন্ত্রণ
৪. Security – নিরাপত্তা ও ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা
৫. Accounting – হিসাবরক্ষণ ও রেকর্ড
৬. Managerial – পরিকল্পনা, সংগঠন, নেতৃত্ব, নিয়ন্ত্রণ

​ Fayol-এর মতে শিল্প-প্রতিষ্ঠানের সব কাজ এই ৬টা শ্রেণির মধ্যেই পড়ে। আর এই “Managerial Activities” থেকেই তার বিখ্যাত ৫টি Management Functions এবং ১৪টি নীতি তৈরি হয়।
​
​সোর্স: Robbins & Coulter: Management

কর্পোরেট গভর্ন্যান্স হলো একগুচ্ছ নিয়ম, অনুশীলন এবং প্রক্রিয়ার সমষ্টি যা একটি কোম্পানিকে পরিচালনা ও নিয়ন্ত্রণ করে। এর প্রধান লক্ষ্য হলো:

​স্বচ্ছতা (Transparency) ও জবাবদিহিতা (Accountability) নিশ্চিত করা।

​কোম্পানির লক্ষ্য অর্জন ও ঝুঁকি ব্যবস্থাপনার জন্য একটি কাঠামো তৈরি করা।

​কোম্পানির সকল স্টেকহোল্ডারদের (Stakeholders) স্বার্থ রক্ষা করা।

স্টেকহোল্ডার কারা? (Who are the Stakeholders?)

​স্টেকহোল্ডাররা হলেন সেই ব্যক্তি বা গোষ্ঠী যারা কোনো কোম্পানির কার্যক্রম দ্বারা প্রভাবিত হন বা কোম্পানিকে প্রভাবিত করতে পারেন। এদের মধ্যে রয়েছে:

​শেয়ারহোল্ডার/মালিক (Shareholders/Owners): যারা কোম্পানিতে বিনিয়োগ করেন। কর্পোরেট গভর্ন্যান্সের প্রাথমিক লক্ষ্যগুলির মধ্যে একটি হল ম্যানেজমেন্টের (Agent) কার্যকলাপের উপর শেয়ারহোল্ডারদের (Principal) তদারকি নিশ্চিত করা যাতে ম্যানেজমেন্ট তাদের নিজেদের স্বার্থের পরিবর্তে শেয়ারহোল্ডারদের সর্বোত্তম স্বার্থে কাজ করে (Principal-Agent Problem সমাধান করা)।

​পরিচালক পর্ষদ (Board of Directors): যারা কোম্পানির সামগ্রিক তত্ত্বাবধান এবং কৌশল নির্ধারণের জন্য দায়ী।

​ব্যবস্থাপনা/কর্মকর্তা (Management/Executives): যারা কোম্পানির দৈনন্দিন কার্যক্রম পরিচালনা করেন।
​কর্মচারী (Employees)।

​ক্রেতা (Customers) ও সরবরাহকারী (Suppliers)।
​সম্প্রদায় (Community) ও সরকার (Government)।
​কর্পোরেট গভর্ন্যান্স নিশ্চিত করে যে ম্যানেজমেন্ট এবং বোর্ড এমনভাবে সিদ্ধান্ত নেবে যা দীর্ঘমেয়াদে কোম্পানির সাফল্য এনে দেবে এবং একই সাথে সমস্ত স্টেকহোল্ডারদের ন্যায্যভাবে বিবেচনা করবে।

অন্যান্য বিকল্প কেন সঠিক নয়: (Why other options are incorrect)

​ক) Production efficiency (উৎপাদন দক্ষতা): এটি পরিচালন বা অপারেশনাল ম্যানেজমেন্টের অংশ, কর্পোরেট গভর্ন্যান্সের সরাসরি মূল বিষয় নয়।

​খ) Distribution of products (পণ্যের বন্টন): এটি সাপ্লাই চেইন ম্যানেজমেন্ট এবং মার্কেটিং কার্যক্রমের অংশ।

​ঘ) Marketing strategy (বিপণন কৌশল): এটিও ম্যানেজমেন্টের একটি কার্যকরী ক্ষেত্র (Functional Area)।

সারবেনস–অক্সলি আইন (Sarbanes-Oxley Act), যা সংক্ষেপে SOX নামে পরিচিত, ২০০২ সালের জুলাই মাসে মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রে প্রণীত হয়। এটি ছিল ২০০০-এর দশকের শুরুর দিকে ঘটে যাওয়া বেশ কয়েকটি বৃহৎ কর্পোরেট ও অ্যাকাউন্টিং কেলেঙ্কারির (বিশেষ করে এনরন (Enron) এবং ওয়ার্ল্ডকমের (WorldCom) পতন)-এর সরাসরি প্রতিক্রিয়া।

​SOX প্রণয়নের কারণ (Reasons for SOX Enactment):
​বিশাল আর্থিক জালিয়াতি (Massive Financial Fraud): এনরন এবং ওয়ার্ল্ডকমের মতো কোম্পানিগুলো ব্যাপক অ্যাকাউন্টিং জালিয়াতির মাধ্যমে তাদের মুনাফাকে ফুলিয়ে ফাঁপিয়ে দেখিয়েছিল এবং ঋণ ও লোকসানকে আর্থিক বিবরণী থেকে আড়াল করেছিল।

​আস্থার সংকট (Crisis of Confidence): এই কেলেঙ্কারিগুলোর ফলে লক্ষ লক্ষ বিনিয়োগকারী তাদের সঞ্চয় হারান এবং কর্পোরেট আর্থিক বিবৃতির বিশ্বাসযোগ্যতা নিয়ে জনগণের মধ্যে চরম আস্থার সংকট তৈরি হয়।

​অডিটরদের ভূমিকা (Role of Auditors): এনরনের অডিটর আর্থার অ্যান্ডারসেন (Arthur Andersen)-এর মতো বৃহৎ অ্যাকাউন্টিং ফার্মের ভূমিকা নিয়েও প্রশ্ন ওঠে, যারা এই জালিয়াতিতে সহায়তা করেছিল বা চোখ বুজে ছিল।

​SOX আইনের মূল লক্ষ্য (Key Objectives of SOX):
​SOX আইন প্রণয়নের মূল উদ্দেশ্য ছিল কর্পোরেট অ্যাকাউন্টিং এবং আর্থিক প্রতিবেদনের মান কঠোর করার মাধ্যমে বিনিয়োগকারীদের সুরক্ষা নিশ্চিত করা এবং বাজারে আস্থা ফিরিয়ে আনা। এর কিছু মূল বিধানের মধ্যে রয়েছে:

​CEO ও CFO-এর ব্যক্তিগত প্রত্যয়ন (Personal Certification by CEO and CFO): কোম্পানির প্রধান নির্বাহী কর্মকর্তা (CEO) এবং প্রধান আর্থিক কর্মকর্তাকে (CFO) ব্যক্তিগতভাবে তাদের কোম্পানির আর্থিক বিবরণের নির্ভুলতার জন্য জবাবদিহি (accountable) থাকতে হয়। মিথ্যা প্রত্যয়ন (False certification) এর জন্য কঠোর ফৌজদারি শাস্তির বিধান রাখা হয়।

​পাবলিক কোম্পানি অ্যাকাউন্টিং ওভারসাইট বোর্ড (PCAOB) গঠন: অডিটিং ফার্মগুলোর তত্ত্বাবধানের জন্য একটি স্বাধীন বোর্ড গঠন করা হয়।

​অডিটরদের স্বাধীনতা বৃদ্ধি (Increased Auditor Independence): একই অডিটিং ফার্ম কোনো পাবলিক কোম্পানির জন্য অডিটিং এবং অন্যান্য পরামর্শমূলক পরিষেবা (Consulting Services) উভয়ই দিতে পারবে না, এই নিয়ম চালু করা হয়।

​সংক্ষেপে, এনরন ও ওয়ার্ল্ডকম কেলেঙ্কারির ফলেই SOX আইন প্রণীত হয়, যা কর্পোরেট গভর্নেন্স এবং আর্থিক প্রতিবেদনের ইতিহাসে একটি যুগান্তকারী পরিবর্তন আনে।

পরিচালনা পর্ষদ (Board of Directors) হলো সেই সংস্থা যার ওপর কর্পোরেট আইনে শেয়ারহোল্ডারদের "ফিডিউশিয়ারি দায়িত্ব" (Fiduciary Duty) পালনের প্রধান দায়িত্ব অর্পিত থাকে।

​ফিডিউশিয়ারি (Fiduciary) কী?
​ফিডিউশিয়ারি হলো এমন একজন ব্যক্তি বা সংস্থা, যাকে অন্য কোনো ব্যক্তি (যিনি 'বেনিফিশিয়ারি' বা 'প্রিন্সিপাল') বা সংস্থার পক্ষে আস্থা ও বিশ্বাসের ভিত্তিতে কাজ করার জন্য আইনিভাবে দায়িত্ব দেওয়া হয়।

​এই সম্পর্কের মূল কথা হলো, ফিডিউশিয়ারিকে অবশ্যই বেনিফিশিয়ারির স্বার্থকে তার নিজের স্বার্থের উপরে স্থান দিতে হবে।

​পরিচালনা পর্ষদের ফিডিউশিয়ারি দায়িত্ব
​শেয়ারহোল্ডাররা একটি কোম্পানির মালিক হলেও, তারা দৈনন্দিন বা কৌশলগত সিদ্ধান্ত নেন না। তারা এই দায়িত্ব পরিচালনা পর্ষদের হাতে অর্পণ করেন। ফলস্বরূপ, পর্ষদের সদস্যরা শেয়ারহোল্ডারদের প্রতি দুটি প্রধান ফিডিউশিয়ারি দায়িত্ব পালন করতে বাধ্য:

​আনুগত্যের দায়িত্ব (Duty of Loyalty): পরিচালকদের অবশ্যই কোম্পানির (এবং এর মাধ্যমে শেয়ারহোল্ডারদের) সর্বোত্তম স্বার্থে কাজ করতে হবে এবং স্বার্থের সংঘাত (Conflict of Interest) এড়িয়ে চলতে হবে। তারা কোম্পানির সুযোগ নিজের ব্যক্তিগত লাভের জন্য ব্যবহার করতে পারবে না।

​যত্নের দায়িত্ব (Duty of Care): পরিচালকদের অবশ্যই সমস্ত গুরুত্বপূর্ণ তথ্যের ওপর ভিত্তি করে সতর্কতা ও বিবেচনাপ্রসূত সিদ্ধান্ত নিতে হবে, যা একজন সাধারণ বিচক্ষণ ব্যক্তি একই পরিস্থিতিতে নিতেন।

​এই দায়িত্বের মাধ্যমেই কর্পোরেট গভর্ন্যান্স নিশ্চিত করে যে পরিচালনা পর্ষদ ম্যানেজমেন্টকে তদারকি করবে এবং চূড়ান্তভাবে মালিকদের (শেয়ারহোল্ডারদের) স্বার্থ রক্ষা করবে।

​অন্যান্য বিকল্প কেন সঠিক নয়:
​ক) CEO (প্রধান নির্বাহী কর্মকর্তা) ও গ) Management team (ম্যানেজমেন্ট টিম): ম্যানেজমেন্ট টিমের সদস্যরা সাধারণত কোম্পানির (The Corporation) প্রতি তাদের ফিডিউশিয়ারি দায়িত্ব পালন করে। তবে তাদের কাজ বোর্ড অব ডিরেক্টরস দ্বারা তত্ত্বাবধান করা হয়। বোর্ডের সদস্যরা সরাসরি শেয়ারহোল্ডারদের প্রতিনিধিত্ব করে এবং চূড়ান্ত ফিডিউশিয়ারি দায়িত্ব বহন করে।

​খ) Audit Committee (অডিট কমিটি): এটি পরিচালনা পর্ষদের একটি কমিটি, যার সুনির্দিষ্ট দায়িত্ব হলো আর্থিক প্রতিবেদনের সত্যতা এবং অভ্যন্তরীণ নিয়ন্ত্রণের তদারকি করা। এটি ফিডিউশিয়ারি দায়িত্বের একটি অংশ পালন করলেও, সম্পূর্ণ ফিডিউশিয়ারি দায়িত্ব পরিচালনা পর্ষদের ওপরই বর্তায়।

De-jure Director মানে কী?

“De-jure” শব্দের অর্থ হলো by law বা আইন অনুযায়ী।

একজন De-jure Director হলেন সেই পরিচালক যিনি কোম্পানির Articles of Association (AoA) বা অন্যান্য আইনগত নথি অনুসারে আনুষ্ঠানিকভাবে এবং বৈধভাবে নিয়োগপ্রাপ্ত।

তিনি কোম্পানির রেজিস্টারে (Registrar of Companies) নথিভুক্ত থাকেন এবং আইনগতভাবে পরিচালক হিসেবে স্বীকৃত।

বৈশিষ্ট্য:

1. তিনি আইন অনুযায়ী formal appointment letter পান।
2. তার নাম অফিসিয়াল রেকর্ডে থাকে।
3. তার সমস্ত আইনি দায়িত্ব ও ক্ষমতা রয়েছে।
​
​সোর্স: iod.com

Cadbury Committee গঠনের পটভূমি

যুক্তরাজ্যে ১৯৮০–এর শেষ ও ১৯৯০–এর শুরুতে কয়েকটি বড় কর্পোরেট কেলেঙ্কারি ঘটে, যেমন:

Maxwell scandal – কোম্পানির ফান্ড অপব্যবহার
BCCI collapse – ব্যাংক জালিয়াতি

এসব ঘটনার কারণে বিনিয়োগকারীর আস্থা নষ্ট হয় এবং সরকার Corporate Governance Code প্রণয়নের উদ্যোগ নেয়। এর ফলেই Cadbury Committee গঠিত হয় (1991 সালে), এবং 1992 সালে তারা রিপোর্ট প্রকাশ করে।

---
Cadbury Report এর মূল সুপারিশসমূহ

Cadbury Report মূলত দুটি বিষয় নিয়ে কাজ করেছে:

1. Corporate Governance structure

বোর্ডের ভূমিকা পরিষ্কার করা
CEO ও Chairman–এর ভূমিকা আলাদা করা
Non-Executive Directors (NEDs) এর ভূমিকা শক্তিশালী করা

2. Financial Reporting & Accountability

Audit Committee গঠন বাধ্যতামূলক করা
স্বচ্ছ আর্থিক প্রতিবেদন প্রকাশ
অভ্যন্তরীণ নিয়ন্ত্রণ ও ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা
---

গুরুত্ব

এটি ছিল প্রথম আনুষ্ঠানিক “Code of Best Practice”।

আধুনিক গভর্ন্যান্স কোডের ভিত্তি হিসাবে কাজ করেছে (যেমন Combined Code UK, OECD Guidelines, এমনকি BSEC–এর গাইডলাইনও)
​
​​সোর্স: Corporate Governance: Principles, Policies and Practices – (Fernando, Satheesh & Muraleedharan, Pearson India)

Common Seal এর গুরুত্ব (Significance of Common Seal)

​Common Seal (বা কর্পোরেট সিল) হলো একটি কোম্পানির আনুষ্ঠানিক প্রতীক (Official Emblem) যা কোনো নথির ওপর ছাপানো বা এমবস (emboss) করা হয়। এর গুরুত্ব নিম্নরূপ:

​কোম্পানির বৈধ স্বাক্ষর (The Company's Legal Signature): একটি কোম্পানি হলো একটি কৃত্রিম আইনগত সত্তা (Artificial Legal Entity) এবং এর কোনো মানুষের মতো স্বাক্ষর থাকতে পারে না। Common Seal সেই সত্তার বৈধ স্বাক্ষর হিসেবে কাজ করে। এটি নিশ্চিত করে যে নথিটি কোম্পানির পক্ষ থেকে পরিচালনা পর্ষদের অনুমোদনক্রমে এবং আইনগতভাবে সম্পাদিত হয়েছে।

​নথির সত্যতা প্রমাণ (Authentication of Documents): গুরুত্বপূর্ণ আইনগত চুক্তি, দলিল (Deeds), শেয়ার সার্টিফিকেট, এবং বোর্ড রেজোলিউশনের মতো নথিতে Common Seal ব্যবহার করা হলে তা নথির সত্যতা (Authenticity) ও বৈধতা (Validity) প্রমাণ করে।

​আস্থার প্রতীক (Symbol of Authority): বিশেষ করে আন্তর্জাতিক লেনদেনের ক্ষেত্রে, Common Seal ব্যবহার বাহ্যিক পক্ষগুলিকে (External Parties) নিশ্চিত করে যে নথিটি কোম্পানির পক্ষ থেকে একটি আনুষ্ঠানিক এবং অনুমোদিত কাজ।

​বর্তমানে অনেক দেশে, যেমন ভারত বা সিঙ্গাপুরের মতো কমন ল' (Common Law) ভিত্তিক বিচারব্যবস্থায়, Common Seal ব্যবহার ঐচ্ছিক (Optional) করে দেওয়া হয়েছে। এখন অনুমোদিত পরিচালক বা কর্মকর্তাদের স্বাক্ষর দ্বারাও নথির সম্পাদন করা যেতে পারে। তবে, এটি এখনও ঐতিহ্যের অংশ এবং গুরুত্বপূর্ণ আইনি নথির জন্য ব্যবহৃত হয়।

অধিকাংশ কমন ল' বিচারব্যবস্থা (যেমন বাংলাদেশ এবং ভারত) অনুযায়ী, একটি পাবলিক লিমিটেড কোম্পানি (Public Limited Company) গঠনের জন্য সর্বনিম্ন সদস্য সংখ্যা হলো ৭ জন।

​সর্বনিম্ন সদস্য সংখ্যা: ৭ জন শেয়ারহোল্ডার বা সদস্য (Shareholders/Members)।

​সর্বোচ্চ সদস্য সংখ্যা: কোনো ঊর্ধ্বসীমা নেই, সদস্য সংখ্যা অসীম হতে পারে, কারণ এই কোম্পানি জনসাধারণের কাছে শেয়ার বিক্রি করতে পারে।

​অন্যদিকে, একটি প্রাইভেট লিমিটেড কোম্পানি গঠনের জন্য সর্বনিম্ন সদস্য সংখ্যা হলো ২ জন।

আইন অনুযায়ী, একটি কোম্পানি নিবন্ধন (Registration/Incorporation) লাভের পর যদি নির্দিষ্ট সময়ের মধ্যে ব্যবসা শুরু করতে ব্যর্থ হয় অথবা শুরু করার পর একটানা এক বছর ব্যবসা বন্ধ রাখে (suspend), তবে কোর্ট (Court) সেই কোম্পানিকে বাধ্যতামূলকভাবে বিলোপের (Compulsory Winding Up) নির্দেশ দিতে পারে।

​এই বিধানে সময়সীমা হলো:

​১ বছর (One Year)।

​এটি সাধারণত প্রমাণ করে যে কোম্পানিটি আর কার্যকর নেই বা তার উদ্দেশ্য পূরণ করতে ব্যর্থ হয়েছে। এই কারণে, আইনি প্রক্রিয়া দ্বারা কোম্পানিটির বিলুপ্তি (Dissolution) শুরু করা হতে পারে।

সম্মিলিত দর কষাকষি (Collective Bargaining)
​সম্মিলিত দর কষাকষি হলো সেই প্রক্রিয়া, যেখানে ব্যবস্থাপনা (Management) এবং কর্মীদের প্রতিনিধি (সাধারণত একটি শ্রমিক ইউনিয়ন) যৌথভাবে আলোচনা করে কর্মসংস্থানের শর্তাবলী, যেমন— বেতন, কাজের সময়, সুবিধা, ছুটি এবং অন্যান্য কাজের পরিবেশ সংক্রান্ত বিষয়গুলো নির্ধারণ করে। এটি শ্রমিকদের অধিকার রক্ষা এবং একটি ন্যায্য কর্মপরিবেশ নিশ্চিত করার একটি গুরুত্বপূর্ণ প্রক্রিয়া।

বিভিন্ন প্রকার অফিসের ধরন

1. Front Office (ফ্রন্ট অফিস)

Front Office হলো প্রতিষ্ঠানের প্রথম যোগাযোগ কেন্দ্র বা রিসেপশন।

মূল কাজ:
-ভিজিটর বা অতিথি গ্রহণ ও তথ্য দেওয়া
-গ্রাহকদের প্রশ্নোত্তর পরিচালনা করা
-কল, ইমেইল বা বার্তা গ্রহণ করা
-বহিরাগতদের সঙ্গে প্রাথমিক যোগাযোগ স্থাপন করা
গুরুত্ব: এটি প্রতিষ্ঠানের “first impression” তৈরি করে। গ্রাহকের সন্তুষ্টি অনেকাংশে Front Office-এর আচরণের উপর নির্ভর করে।
---
2. Middle Office (মিডল অফিস)
Middle Office হলো প্রতিষ্ঠানের সমন্বয়কারী অফিস, যা ফ্রন্ট অফিস ও ব্যাক অফিসকে যুক্ত করে।
মূল কাজ:
-আর্থিক বিভাগ (Finance) পরিচালনা
-ফ্রন্ট অফিসের কার্যক্রমকে ব্যাক অফিসের সাথে সমন্বয় করা
-ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা (Risk Management)
-কমপ্লায়েন্স (Compliance) নিশ্চিত করা
গুরুত্ব: এটি Front Office (বাহ্যিক যোগাযোগ) ও Back Office (অভ্যন্তরীণ প্রশাসন) এর মাঝে সেতুবন্ধনের ভূমিকা রাখে।
3. Back Office (ব্যাক অফিস)
Back Office হলো প্রতিষ্ঠানের অভ্যন্তরীণ কার্যক্রমের কেন্দ্র। এটি সরাসরি গ্রাহকের সঙ্গে কাজ করে না।
মূল কাজ:
-হিসাবরক্ষণ (Accounting)
-রেকর্ড সংরক্ষণ (Record Keeping)
-প্রশাসনিক সাপোর্ট (Administrative Support)
- মানবসম্পদ (HR), বেতন ব্যবস্থাপনা ইত্যাদি
গুরুত্ব: প্রতিষ্ঠানের “মেরুদণ্ড” হিসেবে কাজ করে। বাইরের কেউ না দেখলেও পুরো সিস্টেম চালাতে Back Office অপরিহার্য।
---
4. Electronic Office (ইলেকট্রনিক অফিস)
Electronic Office হলো ডিজিটাল টুল ও সফটওয়্যার-ভিত্তিক অফিস। এখানে কাগজপত্র কম, প্রযুক্তির ব্যবহার বেশি।

মূল কাজ:
-ই-মেইল, ডাটাবেস, ক্লাউড সিস্টেম ব্যবহার
-কাগজপত্র কমানো (Paperless Office)
-ডাটা দ্রুত সংরক্ষণ ও শেয়ার করা
-সফটওয়্যারের মাধ্যমে ফাইল, ডকুমেন্ট, রিপোর্ট ম্যানেজ করা

গুরুত্ব: সময় ও খরচ বাঁচায়, কাজ দ্রুত হয়, এবং ভুল হওয়ার সম্ভাবনা কমে।
---
5. Virtual Office (ভার্চুয়াল অফিস)
Virtual Office হলো এমন একটি অফিস যার স্থায়ী ভবন নেই। কাজ হয় টেলিকমিউনিকেশন ও ডিজিটাল প্রযুক্তির মাধ্যমে।

মূল কাজ:
-কর্মীরা বাড়ি, রেস্টুরেন্ট, এয়ারপোর্ট বা যেকোনো জায়গা থেকে কাজ করতে পারে
-ক্লাউড সিস্টেম, ভিডিও কনফারেন্স, অনলাইন ডাটাবেস ব্যবহার
- মেইলিং অ্যাড্রেস, ফোন সাপোর্ট, রিমোট সেক্রেটারি সার্ভিস দেওয়া যায়
গুরুত্ব: খরচ কম, সময় বাঁচে এবং কর্মীরা নমনীয়ভাবে কাজ করতে পারে (Remote Work)।

সোর্স: সত্যবামা স্কুল অব ম্যানেজমেন্ট স্টাডিস, অফিস ম্যানেজমেন্ট, রিসোর্স

Trello ও Asana হলো আধুনিক task ও project management tools।
এগুলোতে কাজকে task, checklist, timeline, board বা project view আকারে ভাগ করা যায়।
টিম মেম্বারদেরকে কাজ অ্যাসাইন করা, ডেডলাইন নির্ধারণ করা, কাজের অগ্রগতি ট্র্যাক করা যায়।
Remote team বা collaborative কাজের জন্য এগুলো খুবই জনপ্রিয়।

Source: Trello, Asana Website

Sorting = নথি বা কাগজপত্রকে ফাইল করার আগে শৃঙ্খলভাবে সাজানো।
যেমন: তারিখ, নাম, নম্বর বা বিষয় অনুযায়ী কাগজ আলাদা করা।

Filing = সাজানো নথি বা কাগজকে স্থায়ীভাবে ফাইল/ক্যাবিনেটে সংরক্ষণ করা, যাতে ভবিষ্যতে সহজে পাওয়া যায়।

অর্থাৎ, Sorting হলো প্রস্তুতি ধাপ, আর Filing হলো সংরক্ষণ ধাপ।

বাংলাদেশের জাতীয় আর্কাইভস (National Archives of Bangladesh) রাজধানী ঢাকায় অবস্থিত। এটি জাতীয় গ্রন্থাগার ও আর্কাইভস পরিদপ্তর (Department of Archives and Libraries)-এর অধীনে পরিচালিত হয়।

​অবস্থান: আগারগাঁও, ঢাকা।
​প্রধান কাজ: ঐতিহাসিক, সাংস্কৃতিক এবং প্রশাসনিক গুরুত্ব বহনকারী সরকারি নথি, রেকর্ড ও দলিলপত্র সংগ্রহ, সংরক্ষণ ও জনসাধারণ/গবেষকদের ব্যবহারের জন্য সহজলভ্য করা।

কোম্পানির পরিমেল নিয়মাবলিতে (Articles of Association) যদি সভা আহ্বানের জন্য সদস্যদের প্রয়োজনীয় অনুপাত সম্পর্কে কোনো বিধান না থাকে, তবে কোম্পানি আইন (Companies Act) অনুযায়ী সদস্যরা সভা আহ্বানের জন্য আবেদন (Requisition) করতে পারে।

​সাধারণত, এই বিধানটি অতিরিক্ত সাধারণ সভা (Extraordinary General Meeting - EGM) আহ্বানের ক্ষেত্রে প্রযোজ্য এবং শর্তটি হলো:

​"কোম্পানির ভোটদানের অধিকারসহ পরিশোধিত মূলধনের (Paid-up Share Capital carrying voting rights) ন্যূনতম এক-দশমাংশ (1/10 part) ধারণকারী সদস্যগণ সভা আহ্বানের জন্য অনুরোধ করতে পারে।"

বাংলাদেশে প্রচলিত কোম্পানী আইন, ১৯৯৪ অনুযায়ী, বার্ষিক সাধারণ সভার (Annual General Meeting - AGM) বিধানটি ৮১ ধারার (Section 81) উপধারা (১)-এ বিস্তারিতভাবে আলোচনা করা হয়েছে।

​ধারা ৮১(১)-এর প্রধান বিষয়বস্তু:

​আবশ্যকতা: প্রতিটি কোম্পানিকে প্রতি ইংরেজি পঞ্জিকা বৎসরে (Calendar Year) অবশ্যই একটি বার্ষিক সাধারণ সভা আহ্বান করতে হবে।

​সময়ের ব্যবধান: একটি বার্ষিক সাধারণ সভা অনুষ্ঠানের তারিখ এবং পরবর্তী বার্ষিক সাধারণ সভা অনুষ্ঠানের তারিখের ব্যবধান ১৫ (পনের) মাসের বেশি হবে না।

​প্রথম সভা: কোম্পানি নিগমিত হওয়ার তারিখ থেকে অনধিক ১৮ (আঠারো) মাসের মধ্যে প্রথম বার্ষিক সাধারণ সভা অনুষ্ঠিত হতে হবে।

Human Resource Management (HRM) প্রতিষ্ঠানের Staff Function হিসেবে কাজ করে। এর মানে হলো—HR ডিপার্টমেন্ট মূলত সহায়ক (supportive) ভূমিকা পালন করে, সরাসরি উৎপাদন বা বিক্রয়ের মতো Line Function পরিচালনা করে না।

Line Function: প্রোডাকশন, সেলস, সার্ভিস ইত্যাদি কার্যক্রম যা প্রতিষ্ঠানের মুল লক্ষ্য অর্জনে সরাসরি ভূমিকা রাখে।

Staff Function: এই ফাংশনগুলো লাইন ম্যানেজারদের সহায়তা ও পরামর্শ দেয়। HRM এর অংশ, কারণ এটি কর্মী নিয়োগ, প্রশিক্ষণ, বেতন-ভাতা, পারফরম্যান্স মূল্যায়ন, শ্রম আইন মানা ইত্যাদি বিষয়ে লাইন ম্যানেজারদের সাহায্য করে।

উদাহরণ:
একজন প্রোডাকশন ম্যানেজার (line manager) সরাসরি উৎপাদন নিয়ন্ত্রণ করেন। কিন্তু কর্মী নিয়োগ, প্রশিক্ষণ, ট্রান্সফার, প্রোমোশন এগুলো করেন HR ডিপার্টমেন্ট (staff function) → অর্থাৎ সহযোগী ভূমিকা।

সোর্স: Dessler, Gary. Human Resource Management, 13th Edition.

Succession Planning হলো একটি মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনার কৌশল, যার মাধ্যমে প্রতিষ্ঠানের গুরুত্বপূর্ণ পদগুলোতে ভবিষ্যতে যোগ্য নেতৃত্ব বা কর্মী নিশ্চিত করার জন্য প্রতিভার পাইপলাইন তৈরি করা হয়।

উদাহরণ:
ধরা যাক, একটি প্রতিষ্ঠানের বর্তমান ম্যানেজার কয়েক বছরের মধ্যে অবসর নেবেন। তখন প্রতিষ্ঠান আগেভাগে একজন সম্ভাব্য কর্মীকে চিহ্নিত করে তার প্রশিক্ষণ ও উন্নয়ন শুরু করে, যাতে সময়মতো সে দায়িত্ব নিতে পারে।

মূল কথা:
এটি ভবিষ্যতের leadership gap কমায়।
হঠাৎ করে key position খালি হয়ে গেলে সমস্যা এড়াতে সাহায্য করে।
প্রতিষ্ঠানের দীর্ঘমেয়াদি স্থায়িত্ব ও কার্যকারিতা নিশ্চিত করে।

Organization Development (OD) interventions হলো বিভিন্ন পরিকল্পিত কার্যক্রম, যা প্রতিষ্ঠানের দক্ষতা, সংস্কৃতি ও কর্মীদের আচরণ উন্নত করতে ব্যবহৃত হয়।

এর চারটি মূল ধাপ রয়েছে:

1. Human Process Intervention → টিম বিল্ডিং, যোগাযোগ উন্নয়ন, সংঘাত সমাধান।

2. Techno-Structural Intervention → কাজের নকশা, সংগঠন কাঠামো পরিবর্তন।

3. HRM Intervention → কর্মদক্ষতা মূল্যায়ন (Performance appraisal), ক্যারিয়ার পরিকল্পনা (Career planning), দক্ষতা উন্নয়ন, পুরস্কার ব্যবস্থা।

4. Strategic Intervention → বড় ধরনের কৌশলগত পরিবর্তন যেমন মার্জার, অধিগ্রহণ।

Performance Appraisal ও Career Planning  HRM Interventions-এর অন্তর্ভুক্ত।

সোর্স: French, W. L. & Bell, C. H. Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement.

Recruitment (কর্মী বাছাই):

এটি একটি ইতিবাচক প্রক্রিয়া (Positive process) কারণ এর মাধ্যমে প্রতিষ্ঠান যত বেশি সম্ভব যোগ্য প্রার্থীকে আকর্ষণ করে।

উদ্দেশ্য হলো candidate pool বড় করা।

Selection (কর্মী নির্বাচন):

এটি একটি নেতিবাচক প্রক্রিয়া (Negative process) কারণ এতে প্রার্থীদের মধ্য থেকে অযোগ্যদের বাদ দিয়ে শুধু উপযুক্ত প্রার্থীকে নির্বাচন করা হয়।

উদ্দেশ্য হলো সর্বোত্তম প্রার্থী বেছে নেওয়া।

Halo Effect হলো মূল্যায়নের সবচেয়ে সাধারণ সীমাবদ্ধতা। এর অর্থ হলো—যদি কোনো কর্মীর একটি বৈশিষ্ট্য বা কাজ খুব ভালো হয়, তবে সুপারভাইজার বা ম্যানেজার অনেক সময় তার অন্য সব ক্ষেত্রেও অতিরিক্ত ভালো রেটিং দিয়ে দেন। আবার বিপরীতভাবে, একটি দুর্বলতার কারণে সবদিকেই কম রেটিং পাওয়া যায়।

উদাহরণ:

যদি কোনো কর্মী সবসময় সময়মতো অফিসে আসে, ম্যানেজার ধরে নিতে পারেন তার কাজের মানও অসাধারণ—even যদি কাজ মাঝারি মানের হয়।

Wages (মজুরি):
সাধারণত blue-collar jobs (শ্রমিক, টেকনিশিয়ান) এর জন্য প্রযোজ্য।
এটি কাজের ঘণ্টা, দিন বা উৎপাদনের পরিমাণ অনুযায়ী পরিবর্তিত হয়।
অর্থাৎ ঘণ্টা/দিন ভিত্তিক পেমেন্ট।

Elton Mayo-কে বলা হয় “Father of Human Relations Movement”।
তিনি 1924–1932 সালের মধ্যে Hawthorne Studies পরিচালনা করেছিলেন।
এই গবেষণায় দেখা যায়, কর্মীদের মানবিক দিক, আবেগ, দলগত সম্পর্ক, নেতৃত্ব কর্মদক্ষতার উপর বড় প্রভাব ফেলে।
কেবল অর্থনৈতিক প্রণোদনা নয়, বরং আত্মিক সন্তুষ্টি, যোগাযোগ, গ্রুপ ডায়নামিকস উৎপাদনশীলতা বাড়াতে গুরুত্বপূর্ণ।

 এজন্যই তাকে মানব সম্পর্ক আন্দোলনের জনক বলা হয়।

Classical Management Theory (ধ্রুপদী ব্যবস্থাপনা তত্ত্ব) মূলত শিল্প বিপ্লব-পরবর্তী সময়ে (late 19th – early 20th century) গড়ে ওঠে।
- এ তত্ত্বের প্রধান লক্ষ্য ছিল—
1. কাজের দক্ষতা (Efficiency) বৃদ্ধি
2. উৎপাদনশীলতা (Productivity) বাড়ানো
3. কাজকে মানসম্মত নিয়মে (Standardization) আনা
4. শৃঙ্খলা, কাঠামো ও নিয়ন্ত্রণ প্রতিষ্ঠা করা।

- এ স্কুলের প্রধান তিনটি ধারা হলো:
Scientific Management (F.W. Taylor) → কাজের দক্ষতা ও বৈজ্ঞানিক পদ্ধতি।
Administrative Management (Henri Fayol) → ব্যবস্থাপনার নীতি।
Bureaucratic Management (Max Weber) → নিয়ম, শৃঙ্খলা ও শ্রেণিবিন্যাস।
তাদের মূল লক্ষ্য ছিল কর্মীদের উৎপাদনশীলতা সর্বাধিক করা এবং প্রতিষ্ঠানের সর্বোচ্চ দক্ষতা নিশ্চিত করা।

Chester I. Barnard তাঁর বিখ্যাত বই “The Functions of the Executive” (1938)-এ Authority (কর্তৃত্বের তত্ত্ব) ও Functions of the Executive (নির্বাহীর কার্যাবলী) আলোচনা করেন।

তিনি বলেন, কর্তৃত্ব (Authority) আসলে “acceptance theory”-এর মাধ্যমে কার্যকর হয়, অর্থাৎ কর্মচারীরা তা গ্রহণ করলে তবেই সেটি কার্যকর হয়।

নির্বাহীর প্রধান তিনটি কাজ হিসেবে তিনি উল্লেখ করেছেন—

1. Establishing communication system (যোগাযোগ ব্যবস্থা প্রতিষ্ঠা করা)
2. Securing essential services from individuals (ব্যক্তিদের কাছ থেকে প্রয়োজনীয় সেবা নিশ্চিত করা)
3. Formulating organizational purpose & objectives (প্রতিষ্ঠানের উদ্দেশ্য নির্ধারণ ও বাস্তবায়ন করা)
এর মাধ্যমে বার্নার্ড আধুনিক সংগঠন তত্ত্বে মানবিক দৃষ্টিভঙ্গি ও প্রশাসনিক বাস্তবতা যুক্ত করেন।

Jungle Theory of Management ধারণাটি Harold Koontz উপস্থাপন করেছিলেন।

তাঁর মতে, ব্যবস্থাপনা বিষয়ে প্রচুর মতবাদ, তত্ত্ব ও দৃষ্টিভঙ্গি রয়েছে—যা একে অপরের সাথে মিশে এক ধরণের “Management Theory Jungle” তৈরি করেছে।

তিনি বলেন, বিভিন্ন পণ্ডিতরা ভিন্ন ভিন্ন দিক যেমন Scientific management, Administrative theory, Human relations, Decision theory, Systems approach, Contingency approach ইত্যাদিকে জোর দিয়েছিলেন।

এর ফলে ছাত্র ও গবেষকরা বিভ্রান্ত হতে পারেন। তাই তিনি একটি সমন্বিত ও সুসংহত দৃষ্টিভঙ্গি নেওয়ার প্রয়োজনীয়তা ব্যাখ্যা করেন।

GE Matrix (General Electric & McKinsey) তৈরি হয়েছিল ১৯৭০-এর দশকে।

এটিকে বলা হয় McKinsey Nine-Box Matrix, কারণ এটি ৩x৩ গ্রিডে সাজানো (মোট ৯টি সেল)।

ব্যবহৃত হয় Business Portfolio Analysis-এ, যেখানে দুটি অক্ষ হলো:

Industry Attractiveness (শিল্পের আকর্ষণীয়তা)
Business Unit Strength (ব্যবসা ইউনিটের শক্তি).

Decision-making conditions সাধারণত তিন ভাগে বিভক্ত হয়—

1. Certainty (নিশ্চয়তা):

যখন সব তথ্য পরিষ্কার থাকে।

ফলাফল নিশ্চিতভাবে জানা যায়।

সিদ্ধান্ত নেওয়া সবচেয়ে সহজ।

উদাহরণ: ব্যাংকে নির্দিষ্ট সুদের হারে জমা রাখা।

2. Risk (ঝুঁকি):

যখন সম্ভাব্য ফলাফল জানা যায়, কিন্তু নিশ্চিত নয়।

এখানে probability (সম্ভাবনা) গণনা করা যায়।

উদাহরণ: শেয়ার মার্কেটে বিনিয়োগ করা → ঝুঁকি আছে, কিন্তু সম্ভাবনা বোঝা যায়।

3. Uncertainty (অনিশ্চয়তা):

যখন ভবিষ্যতের তথ্য একেবারেই অজানা।

কোনো probability বা estimate করা যায় না।

উদাহরণ: হঠাৎ যুদ্ধ, মহামারী, প্রাকৃতিক দুর্যোগ → এসব পরিস্থিতি অনিশ্চিত।

 এটাই ম্যানেজারদের জন্য সবচেয়ে কঠিন।

সোর্স: Principle of Management, BOU MBA Book

স্থায়ী পরিকল্পনা (Standing Plan) 
​স্থায়ী পরিকল্পনা হলো সেই ধরনের পরিকল্পনা যা পুনরাবৃত্তিমূলক (repeated) পরিস্থিতি বা কার্যকলাপের জন্য তৈরি করা হয়। এগুলি একবার তৈরি হওয়ার পর দীর্ঘদিন ধরে ব্যবহার করা হয় এবং প্রতিষ্ঠানের মধ্যে ধারাবাহিকতা নিশ্চিত করে।

​নিয়োগ পদ্ধতির ম্যানুয়াল: এটি একটি পদ্ধতির (Procedure) উদাহরণ। যেহেতু একটি প্রতিষ্ঠানে বারবার কর্মী নিয়োগের প্রয়োজন হয়, তাই এই ম্যানুয়াল বা পদ্ধতিটি প্রতিবারই অনুসরণ করা হয়। তাই এটি একটি স্থায়ী পরিকল্পনা।

কার্যভিত্তিক পরিকল্পনা (Functional planning) প্রাথমিকভাবে একটি সংস্থার নির্দিষ্ট কার্যকরী বিভাগগুলির (Specific Operational Department) জন্য লক্ষ্য এবং কৌশল নির্ধারণের ওপর মনোযোগ দেয়।

​এটি হলো এমন স্বল্পমেয়াদী এবং মধ্যমেয়াদী পরিকল্পনা, যা নির্দিষ্ট বিভাগগুলির কার্যকরী লক্ষ্য পূরণের জন্য তৈরি করা হয়।

​এই পরিকল্পনাগুলি নিশ্চিত করে যে বিভাগীয় কার্যক্রমগুলি (যেমন—উৎপাদন, বিপণন, অর্থ, মানব সম্পদ) সামগ্রিক কর্পোরেট কৌশল (Corporate Strategy) এবং কৌশলগত ব্যবসায়িক ইউনিটের (SBU) লক্ষ্য অর্জনে সহায়তা করছে।
​
উদাহরণ:​
বিপণন বিভাগ (Marketing Department): পণ্য প্রচার এবং বিক্রির লক্ষ্য নির্ধারণ করে।

​উৎপাদন বিভাগ (Production Department): দৈনিক উৎপাদন কোটা এবং মান নিয়ন্ত্রণের কৌশল নির্ধারণ করে।

​মানব সম্পদ বিভাগ (HR Department): কর্মী নিয়োগ, প্রশিক্ষণ এবং বেতন কাঠামো পরিচালনার লক্ষ্য নির্ধারণ করে।

​সংক্ষেপে, কার্যভিত্তিক পরিকল্পনা হলো কৌশলগত পরিকল্পনার বাস্তবায়ন স্তর (Implementation Level) যা দৈনন্দিন কাজগুলিকে নির্দিষ্ট বিভাগের লক্ষ্যের সাথে সংযুক্ত করে।

মিশন বিবৃতি (Mission Statement) হলো একটি সংস্থার মৌলিক উদ্দেশ্য (fundamental purpose), এর কার্যকলাপের পরিসর এবং এর বর্তমান লক্ষ্যকে সংজ্ঞায়িতকারী একটি সংক্ষিপ্ত বিবৃতি। এটি নিম্নলিখিত প্রশ্নের উত্তর দেয়:

​"আমরা বর্তমানে কোন ব্যবসায় আছি?" (What business are we currently in?)

​"আমরা কী করি?" (What do we do?)

​"আমরা কার জন্য এটি করি?" (Who do we do it for?)

বিধির (Rule) অন্তর্নিহিত প্রকৃতি: অনমনীয়তা (Rigidity)
​সাধারণভাবে, একটি বিধির অন্তর্নিহিত প্রকৃতিকে অনমনীয় (Rigid) হিসেবে দেখা হয়, কারণ এর মূল উদ্দেশ্য হলো:

​১.  স্পষ্ট এবং সুনির্দিষ্ট নির্দেশ: একটি বিধি বা নিয়ম হলো আচরণ বা পদ্ধতির সুনির্দিষ্ট ও সুস্পষ্ট নির্দেশনা, যা অনুসরণ করা বাধ্যতামূলক (যদি এটি ঐচ্ছিক না হয়)। এর বিষয়বস্তু সাধারণত সাধারণ প্রকৃতির হয় এবং এটি বিভিন্ন ক্ষেত্রে তার নির্দিষ্ট বিধানগুলি প্রয়োগ করে।

২.  ঐক্য ও অভিন্নতা: বিধির উদ্দেশ্য হলো সমাজে বা একটি সংস্থার মধ্যে ঐক্য (Uniformity) এবং পূর্বাভাসযোগ্যতা (Predictability) আনা। অনমনীয়তা এই নিশ্চয়তা দেয় যে একই পরিস্থিতিতে বিধিটি সবার জন্য সমানভাবে ও একইভাবে প্রযোজ্য হবে, এতে ব্যক্তিগত বিচার-বিবেচনার সুযোগ সীমিত থাকে।

৩.  আইনের শাসন প্রতিষ্ঠা: আইনের শাসনের (Rule of Law) একটি মূলনীতি হলো, আইনকে সুস্থির (Stable), প্রকাশিত (Publicized) এবং স্পষ্ট (Clear) হতে হবে এবং তা সকলের জন্য অভিন্নভাবে প্রযোজ্য হবে। এই বৈশিষ্ট্যগুলি মূলত বিধির অনমনীয় প্রকৃতির উপর নির্ভর করে।

* উদাহরণস্বরূপ, একটি ট্র্যাফিক আইন (যেমন—লাল আলোতে থামতে হবে) একটি অনমনীয় নিয়ম। এটি পরিস্থিতি বা ব্যক্তির উপর নির্ভর করে পরিবর্তন হয় না।

সোসাইটি ফর হিউম্যান রিসোর্স ম্যানেজমেন্ট (Society for Human Resource Management - SHRM)-এর সদর দপ্তর মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রের ভার্জিনিয়া (Virginia) অঙ্গরাজ্যের আলেকজান্দ্রিয়া (Alexandria) শহরে অবস্থিত।

​​সংস্থার নাম ও প্রতিষ্ঠা:​

নাম: Society for Human Resource Management (SHRM)। এটি বিশ্বের বৃহত্তম মানব সম্পদ পেশাদার সংস্থা।

​প্রতিষ্ঠা: ১৯৪৮ সালে আমেরিকান সোসাইটি ফর পার্সোনেল অ্যাডমিনিস্ট্রেশন (ASPA) নামে এটি প্রতিষ্ঠিত হয় এবং ১৯৮৯ সালে এর নাম পরিবর্তন করে SHRM রাখা হয়।

​সদর দপ্তরের অবস্থান:​

SHRM-এর প্রধান সদর দপ্তর হলো: 1800 Duke Street, Alexandria, Virginia 22314, United States of America.

​সংস্থাটি ওয়াশিংটন ডি.সি. এলাকার কাছাকাছি অবস্থান করার জন্য ১৯৮৪ সালে এর সদর দপ্তর ওহিওর বেরিয়া থেকে আলেকজান্দ্রিয়ায় স্থানান্তরিত করে, যাতে কর্মক্ষেত্রের নীতি সংক্রান্ত সরকারি কাজের সাথে আরও বেশি যুক্ত থাকা যায়।

​"গোল্ডেন হ্যান্ডশেক" (Golden Handshake) বলতে বোঝায় কোনো কর্মচারী, বিশেষ করে উচ্চপদস্থ কর্মকর্তা বা এক্সিকিউটিভ, চাকরি থেকে ইস্তফা দিলে, বাধ্যতামূলকভাবে চাকরি হারালে (যেমন ছাঁটাই বা পুনর্গঠনের কারণে), অথবা স্বেচ্ছায় আগেভাগে অবসর নিলে, কোম্পানি বা নিয়োগকর্তার পক্ষ থেকে দেওয়া একটি বিপুল অঙ্কের বা অত্যন্ত উদার আর্থিক ক্ষতিপূরণ বা সুবিধা প্যাকেজ।

​এই প্যাকেজটিতে সাধারণত নিম্নলিখিত সুবিধাগুলি অন্তর্ভুক্ত থাকতে পারে:

​বিশাল অঙ্কের অর্থ: কয়েক মাসের বা কয়েক বছরের বেতনের সমপরিমাণ নগদ অর্থ।
​বর্ধিত পেনশন সুবিধা: সাধারণের তুলনায় বেশি পেনশন সুবিধা।
​স্টক অপশন: কোম্পানির শেয়ারের সুবিধা (Accelerated Vesting of Stock Options)।
​অন্যান্য সুবিধা: যেমন, নির্দিষ্ট সময়ের জন্য স্বাস্থ্য বীমা বা নতুন চাকরির জন্য প্রশিক্ষণের খরচ।

Line Organization হলো সবচেয়ে প্রাচীন ও সহজ ধরনের সংগঠন কাঠামো।
এখানে কর্তৃত্ব সরাসরি উপরের স্তর থেকে নিচের স্তরে প্রবাহিত হয় → Chain of Command।
প্রতিটি অধস্তন সরাসরি তার ঊর্ধ্বতনকে রিপোর্ট করে।
 
Military Organization বলার কারণ
সামরিক বাহিনীতে ঠিক একই রকম আদেশের শৃঙ্খল (Chain of Command) বিদ্যমান।
সৈনিক তার কমান্ডারের নির্দেশ মেনে চলে, কমান্ডার আবার তার ঊর্ধ্বতনের নির্দেশ মানে।
তাই Line Organization কে Military Organization নামেও ডাকা হয়।

ম্যাট্রিক্স কাঠামো (Matrix structure) প্রথম জনপ্রিয়তা লাভ করে ষাটের দশকে (1960s) মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রের মহাকাশ ও প্রতিরক্ষা শিল্পে (Aerospace and Defense industry)।

​ম্যাট্রিক্স কাঠামোর উৎপত্তি (Origin of Matrix Structure)

​প্রেক্ষাপট: মার্কিন সরকারের বৃহৎ, জটিল মহাকাশ প্রকল্প, যেমন অ্যাপোলো (Apollo) কর্মসূচির মতো প্রকল্পের পরিচালনার জন্য এই কাঠামোর প্রয়োজন হয়েছিল।

​প্রয়োজনীয়তা: এই প্রকল্পগুলির জন্য বিভিন্ন কারিগরি বিভাগ (যেমন ইলেকট্রিক্যাল, মেকানিক্যাল, এবং এরোডাইনামিকস) থেকে বিশেষজ্ঞ কর্মীদের একত্রিত করার প্রয়োজন ছিল, কিন্তু কর্মীদের নিজ নিজ কার্যনির্বাহী বিভাগের (functional department) সাথে সম্পর্কও বজায় রাখা অপরিহার্য ছিল।

ঐতিহ্যবাহী একক-বস (single-boss) কাঠামো এই জটিলতা সামলাতে পারছিল না।

​ম্যাট্রিক্সের ধারণা: ম্যাট্রিক্স কাঠামোতে কর্মীরা একই সাথে দু'জনের কাছে রিপোর্ট করেন:​কার্যনির্বাহী ব্যবস্থাপক (Functional Manager): যিনি কর্মীর প্রযুক্তিগত দক্ষতা এবং পেশাগত দিক নিয়ন্ত্রণ করেন।
​প্রকল্প ব্যবস্থাপক (Project Manager): যিনি একটি নির্দিষ্ট প্রকল্পের সময়সীমা এবং লক্ষ্য পূরণের জন্য কর্মীদের কাজে লাগান।

​এই দ্বৈত জবাবদিহিতার কাঠামোর মাধ্যমে মহাকাশ ও প্রতিরক্ষা শিল্প সফলভাবে জটিল, বহুমুখী প্রকল্পগুলি সম্পাদন করতে সক্ষম হয়েছিল, যা দ্রুতই অন্যান্য শিল্পে ছড়িয়ে পড়ে।

অনেক ঊর্ধ্বতন কর্মকর্তা কর্তৃত্ব অর্পণ (Delegation) এড়িয়ে চলেন তার প্রধান মানসিক কারণ হলো নিয়ন্ত্রণ হারানোর ভয় (Fear of loss of control)।

​নিয়ন্ত্রণ হারানোর ভয়ের কারণ (Reasons for Fear of Loss of Control):
​দায়বদ্ধতা ধরে রাখা (Retained Accountability): ঊর্ধ্বতন কর্মকর্তা কর্তৃত্ব অর্পণ করলেও, কাজের চূড়ান্ত ফলাফলের জন্য দায়বদ্ধতা তার নিজেরই থাকে। যদি অধস্তন কর্মকর্তা কাজটি সঠিকভাবে সম্পন্ন করতে না পারে, তবে সমালোচিত হন ঊর্ধ্বতন কর্মকর্তা। এই কারণে তিনি ঝুঁকি এড়ানোর জন্য কাজটি নিজেই করে থাকেন।

​অবিশ্বাস ও সন্দেহ (Lack of Trust and Doubt): অনেক সময় তারা অধস্তনদের দক্ষতার ওপর পুরোপুরি বিশ্বাস করতে পারেন না। তাদের মনে এই ধারণা থাকে যে "কাজটি আমার মতো নিখুঁতভাবে কেউ করতে পারবে না" বা "আমার চেয়ে কম সময়ে বা ভালোভাবে কেউ শেষ করতে পারবে না।"

​ক্ষমতা কমে যাওয়ার ভয় (Fear of Reduced Authority): কেউ কেউ মনে করেন, কাজ অর্পণ করলে তাদের গুরুত্ব বা ক্ষমতা কমে যেতে পারে। যদি অধস্তন কর্মকর্তা কাজটি অত্যন্ত সাফল্যের সাথে করে ফেলেন, তবে ঊর্ধ্বতন কর্মকর্তার প্রয়োজনীয়তা কমতে পারে বলে তারা ভয় পান।

​অতিরিক্ত মনোযোগ (Perfectionism): যে কর্মকর্তারা সবকিছুতে নিখুঁত চান, তারা প্রায়ই মনে করেন অন্য কেউ তাদের মান অনুযায়ী কাজ করতে পারবে না। ফলে তারা নিজেদের হাতেই কাজ ধরে রাখেন।
​
অন্যান্য কারণ (Other Reasons):

​সময়সাপেক্ষ মনে করা (Perceiving it as Time-Consuming): অনেক নেতা মনে করেন, কাজটি কী এবং কীভাবে করতে হবে, তা বোঝাতে যে সময় লাগবে, তার চেয়ে দ্রুত তিনি নিজেই করে ফেলতে পারবেন। এই কারণে তারা প্রশিক্ষণ বা ব্যাখ্যা দেওয়ার ঝামেলা এড়িয়ে চলেন।

​কাজের প্রতি আসক্তি (Enjoyment of the Work): অনেক ঊর্ধ্বতন কর্মকর্তা তাদের প্রাক্তন ভূমিকার কিছু কাজ উপভোগ করেন, তাই তারা সেই কাজগুলো অন্যকে অর্পণ করতে চান না।

​উপরের বিকল্পগুলোর মধ্যে, নিয়ন্ত্রণ হারানোর ভয় হলো কর্তৃত্ব অর্পণ এড়িয়ে চলার সবচেয়ে গভীর এবং প্রধান কারণ।

কেন্দ্রীকরণ (Centralization) বলতে একটি সাংগঠনিক কাঠামোকে বোঝায় যেখানে সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষমতা (Decision-making authority) বা কর্তৃত্ব প্রতিষ্ঠানের সর্বোচ্চ স্তরের ব্যবস্থাপক (Top Management) বা একটি ছোট কেন্দ্রীয় বিন্দুর হাতে কেন্দ্রীভূত থাকে।

​এর প্রধান বৈশিষ্ট্যগুলি হলো:

​কর্তৃত্বের সংরক্ষণ: এই ব্যবস্থায় গুরুত্বপূর্ণ কৌশলগত সিদ্ধান্ত, নীতি এবং পরিকল্পনা প্রণয়নের ক্ষমতা সর্বোচ্চ স্তরের ব্যবস্থাপনার জন্য সংরক্ষিত থাকে।

​সীমিত ভূমিকা: নিম্ন স্তরের ব্যবস্থাপক এবং কর্মচারীদের সিদ্ধান্ত গ্রহণে সীমিত বা কোনো ভূমিকা থাকে না; তারা মূলত উচ্চ কর্তৃপক্ষের নির্দেশাবলি কার্যকর করে মাত্র।

​বিকেন্দ্রীকরণ (Decentralization) এর বিপরীত: বিকেন্দ্রীকরণ হলো সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষমতাকে সাংগঠনিক কাঠামোর নিচের স্তর পর্যন্ত ছড়িয়ে দেওয়া।

​পোর্টার-ললার (Porter-Lawler) মডেলটি চিরাচরিত ধারণার (Satisfaction ➤ Performance) সম্পূর্ণ বিপরীতমুখীতা দেখিয়ে এই বিষয়টির উপর জোর দেয় যে:

​Performance (কর্মক্ষমতা) ➤ Satisfaction (সন্তুষ্টি)

​ঐতিহ্যবাহী ধারণায় মনে করা হতো যে একজন কর্মী প্রথমে সন্তুষ্ট হলে তবেই তার কর্মক্ষমতা বৃদ্ধি পায়।

কিন্তু পোর্টার ও ললারের মডেল অনুযায়ী, সঠিক উপায়ে পুরস্কৃত হওয়া ভালো কর্মক্ষমতার ফলস্বরূপ সন্তুষ্টি আসে।

​মডেলটির মূল প্রবাহটি হলো:

​Effort (প্রচেষ্টা) ➤ Performance (কর্মক্ষমতা) ➤ Rewards (পুরস্কার) ➤ Perceived Equity of Rewards (পুরস্কারের অনুভূত ন্যায্যতা) ➤ Satisfaction (সন্তুষ্টি)

​অর্থাৎ, কর্মক্ষমতা ভালো হলে প্রাপ্ত পুরস্কার (অভ্যন্তরীণ ও বাহ্যিক) এবং সেই পুরস্কারের ন্যায্যতা সম্পর্কে কর্মীর উপলব্ধিই সন্তুষ্টি নির্ধারণ করে।

বাজেট নিয়ন্ত্রণ (Budgetary Control) হল সেই কৌশল যা একটি সংস্থার পূর্বপরিকল্পিত কাঠামো (Budget) বা লক্ষ্যের বিপরীতে আয় (Revenue) এবং ব্যয় (Expenditure) এর বাস্তব কার্যকারিতা ট্র্যাক করে।

​বাজেট নিয়ন্ত্রণের প্রক্রিয়াটি নিম্নরূপ:

​বাজেট প্রণয়ন (Budget Preparation): একটি নির্দিষ্ট সময়ের জন্য প্রত্যাশিত আয় ও ব্যয়ের একটি বিস্তারিত পরিকল্পনা (Framework) তৈরি করা।

​বাস্তব কার্যকারিতা পরিমাপ (Measuring Actual Performance): সেই নির্দিষ্ট সময়ের শেষে actual revenue এবং expenditure রেকর্ড করা।

​পারফরম্যান্স বিশ্লেষণ (Variance Analysis): বাস্তব কার্যকারিতাকে পূর্বনির্ধারিত বাজেটের সঙ্গে তুলনা করে বিচ্যুতি (Variance) বা পার্থক্য বিশ্লেষণ করা।

​সংশোধনমূলক ব্যবস্থা (Corrective Action): যদি কোনো গুরুত্বপূর্ণ বিচ্যুতি (যেমন, অতিরিক্ত খরচ বা কম আয়) দেখা যায়, তবে তার কারণ খুঁজে বের করা এবং ভবিষ্যতে উন্নতির জন্য প্রয়োজনীয় সংশোধনমূলক পদক্ষেপ নেওয়া।

Return on Investment (ROI) বা বিনিয়োগের ওপর প্রতিদান হল একটি আর্থিক পরিমাপ সূচক যা একটি বিনিয়োগের লাভজনকতা তার ব্যয় (Cost) বা প্রাথমিক বিনিয়োগের তুলনায় হিসাব করে। এটি বিনিয়োগের দক্ষতা মূল্যায়নের জন্য সবচেয়ে জনপ্রিয় মেট্রিক।



একটি ইতিবাচক ROI নির্দেশ করে যে বিনিয়োগটি তার খরচের চেয়ে বেশি লাভ তৈরি করেছে, এবং উচ্চতর ROI মানে বিনিয়োগটি আরও দক্ষ বা লাভজনক।

David C. McClelland (1961) তার বই “The Achieving Society”–এ বলেন যে মানুষের আচরণকে প্রধানত তিনটি মৌলিক চাহিদা (Needs) চালিত করে। এগুলোকে বলা হয় McClelland’s Theory of Needs বা Three Needs Theory।

McClelland-এর তিনটি মৌলিক চাহিদা:

1. Need for Achievement (nAch) – অর্জনের চাহিদা
 কঠিন লক্ষ্য পূরণ করা, সফল হতে চাওয়া, ব্যক্তিগত সাফল্যের আনন্দ পাওয়া।

2. Need for Affiliation (nAff) – অন্তর্ভুক্তির চাহিদা
 সামাজিক সম্পর্ক বজায় রাখা, অন্যের সঙ্গে বন্ধুত্বপূর্ণ সম্পর্ক স্থাপন করা।

3. Need for Power (nPow) – ক্ষমতার চাহিদা
 অন্যকে প্রভাবিত করা, নেতৃত্ব দেওয়া এবং পরিবেশ নিয়ন্ত্রণ করার প্রবণতা।

ERG হলো Maslow-এর তত্ত্বের একটি সরলীকৃত ও পরিমার্জিত রূপ, যেখানে Existence (মাসলোর শারীরিক ও নিরাপত্তা), Relatedness (মাসলোর সামাজিক ও বাইরের সম্মান) এবং Growth (মাসলোর ভেতরের সম্মান ও আত্ম-উপলব্ধি) অন্তর্ভুক্ত।

Douglas McGregor তার বই “The Human Side of Enterprise” (1960)-এ Theory X এবং Theory Y উপস্থাপন করেন।

Theory X-এর ধারণা

মানুষ মূলত কাজ পছন্দ করে না, কাজ এড়িয়ে চলে।

দায়িত্ব নিতে চায় না, বরং সবসময় নির্দেশনার অপেক্ষায় থাকে।

কর্মীদের নিয়ন্ত্রণ ও শাস্তি ছাড়া কাজ করানো যায় না।

কর্মীরা নিরাপত্তাকে প্রাধান্য দেয়, উচ্চতর সৃজনশীলতা দেখাতে চায় না।

সময়কালের ভিত্তিতে পরিকল্পনা (Planning based on Time Frame) সাধারণত ৩ প্রকারঃ

1. Long-range Planning (দীর্ঘমেয়াদী পরিকল্পনা):
৫ বছর বা তার বেশি সময়ের জন্য করা হয়। প্রতিষ্ঠানের ভবিষ্যৎ দিকনির্দেশ, বড় ধরনের বিনিয়োগ, নতুন বাজারে প্রবেশ ইত্যাদি এর অন্তর্ভুক্ত।

2. Intermediate Planning (মধ্যমেয়াদী পরিকল্পনা):
সাধারণত ১–৫ বছরের মধ্যে করা হয়। দীর্ঘমেয়াদী পরিকল্পনাকে ছোট ছোট ধাপে ভেঙে বাস্তবায়ন করা হয় এই স্তরে।

3. Short-range Planning (স্বল্পমেয়াদী পরিকল্পনা):
১ বছর বা তার কম সময়ের জন্য হয়। দৈনন্দিন বা মাসিক কার্যক্রম, স্বল্পমেয়াদী উৎপাদন লক্ষ্য ইত্যাদি এখানে অন্তর্ভুক্ত।

সোর্স: উন্মুক্ত বিশ্ববিদ্যালয় পাঠ্যবই

সোভিয়েত ইউনিয়নের নেতা জোসেফ স্ট্যালিন ১৯২৮ সালে প্রথম পঞ্চবার্ষিকী পরিকল্পনা (First Five-Year Plan) চালু করেন। এই পরিকল্পনাটি ছিল একটি কেন্দ্রীয়ভাবে নিয়ন্ত্রিত (Centrally Planned) অর্থনৈতিক মডেল, যার প্রধান লক্ষ্য ছিল দ্রুত শিল্পায়ন (Rapid Industrialization) এবং অর্থনৈতিক উন্নয়ন।

1. Newman (নিউম্যান):
“Planning is deciding in advance what is to be done.”
(পরিকল্পনা হলো আগে থেকেই সিদ্ধান্ত নেওয়া যে কী করা হবে।)

2. Louis A. Allen (লুইস এ. এলেন):
“Planning is a trap to capture the future.”
(পরিকল্পনা হলো ভবিষ্যৎকে ধরে আনার ফাঁদ।)

3. George R. Terry (জর্জ আর. টেরি):
“Planning is the selecting and relating of facts and the making and using of assumptions regarding the future in the visualization and formulation of proposed activities.”
(পরিকল্পনা হলো তথ্য নির্বাচন ও সম্পর্ক স্থাপন করা এবং ভবিষ্যৎ সম্পর্কে অনুমান তৈরি ও ব্যবহার করে সম্ভাব্য কার্যক্রম কল্পনা ও রূপদান করা।)

4. Koontz and O’Donnell (কুন্টজ ও ও’ডনেল):
“Planning is deciding in advance what to do, how to do it, when to do it, and who is to do it.”
(পরিকল্পনা হলো আগে থেকেই নির্ধারণ করা— কী করা হবে, কীভাবে করা হবে, কখন করা হবে এবং কে করবে।)

5. Urwick (আর্উইক):
“Planning is a mental predisposition to do things in orderly way, to think before acting and to act in the light of facts rather than guesses.”
(পরিকল্পনা হলো একটি মানসিক প্রবণতা, যেখানে কাজ করার আগে চিন্তা করা হয় এবং আন্দাজ নয়, তথ্যের ভিত্তিতে কাজ করা হয়।)

Ansoff Growth Matrix (Igor Ansoff, 1957) ব্যবসার growth strategy বোঝাতে ব্যবহৃত হয়।

এর দুটি প্রধান অক্ষ হলো:

1. Product (পণ্য): Existing vs New
2. Market (বাজার): Existing vs New

এই দুটি অক্ষের কম্বিনেশন থেকে চারটি স্ট্র্যাটেজি বের হয়:

1. Market Penetration → Existing Product + Existing Market
2. Product Development → New Product + Existing Market
3. Market Development → Existing Product + New Market
4. Diversification → New Product + New Market

BCG Matrix তৈরি করেছে মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রের একটি ম্যানেজমেন্ট কনসাল্টিং কোম্পানি — Boston Consulting Group।

সময়: 1970-এর দশক।

উদ্দেশ্য: কোম্পানির business portfolio analysis করা → কোন ইউনিটে invest, hold, harvest, divest করা উচিত তা নির্ধারণ।

Matrix-এর দুটি অক্ষ: Market Growth Rate (Vertical) এবং Relative Market Share (Horizontal)।

অভ্যন্তরীণ পরিবেশ (Internal Environment) হলো সেই পরিবেশ যা একটি সংস্থার সিদ্ধান্ত, সংস্থান (Resources) এবং নিয়ন্ত্রণ দ্বারা সরাসরি পরিচালিত বা প্রভাবিত হয়। এই পরিবেশের উপাদানগুলিকে সংস্থা তার লক্ষ্য অর্জনের জন্য সরাসরি পরিবর্তন বা সামঞ্জস্য করতে পারে।

​অভ্যন্তরীণ পরিবেশের মূল উপাদানগুলি হলো:

​কর্মচারী এবং ব্যবস্থাপনা (Employees and Management): কর্মীদের দক্ষতা, অনুপ্রেরণা, মূল্যবোধ এবং ব্যবস্থাপনার সিদ্ধান্ত গ্রহণের প্রক্রিয়া।

​সাংগঠনিক সংস্কৃতি (Organizational Culture): সংস্থার রীতিনীতি, বিশ্বাস এবং কাজ করার পদ্ধতি।

​সম্পদ (Resources): আর্থিক সম্পদ, প্রযুক্তি, সরঞ্জাম এবং কাঁচামাল।

​সাংগঠনিক কাঠামো (Organizational Structure): কাজের বিন্যাস, দায়িত্ব এবং কর্তৃত্বের প্রবাহ।

​মিশন ও ভিশন (Mission and Vision): সংস্থার উদ্দেশ্য এবং দীর্ঘমেয়াদী লক্ষ্য।

Universalism vs Particularism হলো Fons Trompenaars-এর Seven Dimensions of Culture-এর একটি মাত্রা।

Universalism (সর্বজনীনতা):
এখানে rules/নিয়ম সবার জন্য সমানভাবে প্রযোজ্য।
আইন, নীতি, চুক্তি—সবাইকে একইভাবে মানতে হবে।
উদাহরণ: USA, UK, জার্মানি।

Particularism (বিশেষবাদ):
এখানে relationships/সম্পর্ক নিয়মের চেয়ে বেশি গুরুত্ব পায়।
ঘনিষ্ঠতা, আস্থা ও পরিস্থিতি অনুসারে সিদ্ধান্ত নেয়া হয়।
যেমন: বাংলাদেশ 

Kurt Lewin 1940–50 এর দশকে Three-Step Model of Change প্রস্তাব করেন, যা Change Management-এর অন্যতম ভিত্তি হিসেবে ব্যবহৃত হয়।

Lewin’s Three-Step Model

1. Unfreeze (বরফ গলানো):

বর্তমান অবস্থাকে ভাঙা বা প্রশ্নবিদ্ধ করা।

পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তা বুঝিয়ে তোলা।

2. Change (পরিবর্তন):

নতুন আচরণ, প্রক্রিয়া বা সিস্টেম চালু করা।

কর্মীদের সক্রিয় অংশগ্রহণ ও সমর্থন প্রয়োজন।

3. Refreeze (পুনরায় জমাট বাঁধা):

পরিবর্তিত প্রক্রিয়াকে স্থিতিশীল করা।

নতুন সংস্কৃতি, নীতি ও অভ্যাসকে প্রতিষ্ঠিত করা।

মাইকেল পোর্টার (Michael E. Porter) প্রথম তাঁর যুগান্তকারী ফাইভ ফোর্সেস কাঠামো (Five Forces framework) উপস্থাপন করেন ১৯৭৯ সালে হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউ (Harvard Business Review - HBR) জার্নালে।

​নিবন্ধের নাম (Article Title): প্রবন্ধটির নাম ছিল "How Competitive Forces Shape Strategy" (হাউ কম্পিটিটিভ ফোর্সেস শেপ স্ট্র্যাটেজি)।

​গুরুত্ব (Significance): এই নিবন্ধটি ব্যবসায় কৌশল (Business Strategy) ক্ষেত্রে একটি বিপ্লব এনেছিল এবং শিল্প বিশ্লেষণ (Industry Analysis) ও প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা (Competitive Advantage) বোঝার জন্য এটি একটি মৌলিক ভিত্তি তৈরি করে।

​পরে, তিনি তাঁর ১৯৮০ সালের বই "Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors"-এ এই কাঠামোর ধারণা আরও বিস্তারিতভাবে আলোচনা করেন।

Internal Factors → Strengths (শক্তি) & Weaknesses (দুর্বলতা)

 এগুলো প্রতিষ্ঠানের ভেতরের বিষয়, যেমন: দক্ষ কর্মী, ব্র্যান্ড ভ্যালু, দুর্বল ফিনান্স, প্রযুক্তির অভাব ইত্যাদি।

External Factors → Opportunities (সুযোগ) & Threats (হুমকি)

 এগুলো বাইরের পরিবেশ নির্ভর, যেমন: বাজারের সুযোগ, নতুন প্রতিযোগী, সরকারী নীতি, প্রযুক্তিগত পরিবর্তন।

SMART কাঠামোর পূর্ণরূপ হলো:

​S: Specific (সুনির্দিষ্ট)
​M: Measurable (পরিমাপযোগ্য)
​A: Achievable/Attainable (অর্জনযোগ্য)
​R: Relevant/Realistic (প্রাসঙ্গিক/বাস্তবসম্মত)
​T: Time-bound/Timely (সময়সীমাযুক্ত)

PESTEL analysis হলো একটি কৌশলগত ব্যবস্থাপনা টুল, যা প্রতিষ্ঠানের বহিঃপরিবেশ বিশ্লেষণের জন্য ব্যবহার করা হয়।
PESTEL শব্দটি গঠিত হয়েছে ছয়টি উপাদান থেকে—

1. P – Political (রাজনৈতিক) : সরকার, নীতি, আইন, স্থিতিশীলতা 
2. E – Economic (অর্থনৈতিক) : প্রবৃদ্ধি, সুদের হার, মুদ্রাস্ফীতি, আয়
3. S – Social (সামাজিক) : সংস্কৃতি, জীবনধারা, জনসংখ্যা
4. T – Technological (প্রযুক্তিগত) : উদ্ভাবন, গবেষণা, প্রযুক্তিগত পরিবর্তন
5. E – Environmental (পরিবেশগত) : জলবায়ু, পরিবেশ আইন, টেকসই উন্নয়ন
6. L – Legal (আইনি) : শ্রম আইন, ভোক্তা সুরক্ষা, নিরাপত্তা বিধি

উপযোগবাদ (Utilitarianism) হলো একটি নৈতিক দর্শন যা বলে যে সবচেয়ে নৈতিক কাজ হলো যেটি সর্বাধিক সংখ্যক মানুষের জন্য সর্বাধিক সুখ (greatest good for the greatest number) নিয়ে আসে। এই সমষ্টিগত সুখকে সর্বোচ্চ করার নীতির কারণে এর প্রধান একটি সীমাবদ্ধতা হলো:

​সংখ্যালঘুদের অধিকার উপেক্ষা করা: উপযোগবাদ যেহেতু সামগ্রিক (aggregate) ফলাফলকে প্রাধান্য দেয়, তাই এটি তাত্ত্বিকভাবে এমন একটি কাজকে সমর্থন করতে পারে যা সংখ্যাগরিষ্ঠের সুখ বাড়ানোর জন্য সংখ্যালঘু বা একজন ব্যক্তির মৌলিক অধিকার বা ন্যায়বিচার (justice) লঙ্ঘন করে।

Stakeholder Theory প্রথম জনপ্রিয় করেন R. Edward Freeman তার বই—
Strategic Management: A Stakeholder Approach (1984)

মূল বক্তব্য

ব্যবসার উদ্দেশ্য শুধু শেয়ারহোল্ডারের মুনাফা বৃদ্ধি নয়।

বরং সকল স্টেকহোল্ডার (employees, customers, suppliers, community, government, environment)-এর স্বার্থ বিবেচনা করতে হবে।

এই তত্ত্ব কর্পোরেট গভর্ন্যান্স, CSR এবং Business Ethics-এ গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা রাখে।

Archie B. Carroll 1991 সালে প্রকাশিত CSR Pyramid মডেলে বলেছেন যে, কর্পোরেট সামাজিক দায়বদ্ধতার (CSR) ভিত্তি হলো অর্থনৈতিক দায়িত্ব।

কেন অর্থনৈতিক দায়িত্ব ভিত্তি?

ব্যবসার প্রথম ও প্রধান দায়িত্ব হলো লাভজনক থাকা।

প্রতিষ্ঠান যদি আর্থিকভাবে টিকে না থাকে, তবে আইন, নৈতিকতা বা দানশীল কাজ—কোনোটিই টেকসইভাবে করা সম্ভব নয়।

তাই CSR পিরামিডের নিচের স্তর (base) হিসেবে Economic responsibility রাখা হয়েছে।

Donna J. Wood (1991) তার প্রভাবশালী প্রবন্ধ
 Corporate Social Performance Revisited (Academy of Management Review)
এ CSP (Corporate Social Performance) Model উপস্থাপন করেন।

Wood’s CSP Model-এর উপাদান

1. Principles of CSR (নীতিমালা):

Legitimacy (সামাজিক বৈধতা)
Public responsibility (সামাজিক দায়বদ্ধতা)
Managerial discretion (ম্যানেজারের স্বাধীনতা)

 2. Processes of CSR (প্রক্রিয়া):

Environmental assessment (পরিবেশ বিশ্লেষণ)
Stakeholder management (স্টেকহোল্ডার ব্যবস্থাপনা)
Issues management (সমস্যা/ইস্যু ব্যবস্থাপনা)

3. Outcomes of CSR (ফলাফল):

Social impacts (সামাজিক প্রভাব)
Social programs (সামাজিক কর্মসূচি)
Social policies (সামাজিক নীতি)

Triple Bottom Line (TBL) ধারণাটি John Elkington (1994, 1997) উপস্থাপন করেন, যেখানে ব্যবসার সাফল্যকে শুধু Profit দিয়ে নয় বরং তিনটি মাত্রায় মূল্যায়ন করা হয়—

1. People (Social):
Fair labor practices (ন্যায্য শ্রমনীতি)
কর্মীদের কল্যাণ, শিক্ষা, স্বাস্থ্য
কমিউনিটি উন্নয়ন ও মানবাধিকার

2. Planet (Environmental):
পরিবেশ সংরক্ষণ, দূষণ নিয়ন্ত্রণ, টেকসই ব্যবহার 

3. Profit (Economic):
আর্থিক কর্মক্ষমতা, লাভজনকতা, শেয়ারহোল্ডার ভ্যালু

হার্বার্ট এ. সাইমন (1916–2001) – পরিচয়
 তিনি একজন আমেরিকান রাজনৈতিক বিজ্ঞানী, অর্থনীতিবিদ, কগনিটিভ সাইকোলজিস্ট এবং কম্পিউটার বিজ্ঞানী।
1978 সালে তিনি নোবেল পুরস্কার (অর্থনীতিতে) পান, মূলত তার সিদ্ধান্ত গ্রহণ (decision-making) এবং Bounded Rationality তত্ত্বের অবদানের জন্য।
এছাড়া তিনি Artificial Intelligence (AI) এবং Cognitive Psychology গবেষণার অন্যতম পথপ্রদর্শক।

Bounded Rationality এর ব্যাখ্যা:
সাইমন বলেন, বাস্তবে ব্যবস্থাপক বা সিদ্ধান্তগ্রহণকারীরা সম্পূর্ণ যৌক্তিক (perfectly rational) সিদ্ধান্ত নিতে পারে না। এর মূল কারণ তিনটি—
1. Cognitive Limitations (জ্ঞানগত সীমাবদ্ধতা):
মানুষের মস্তিষ্ক একসাথে সীমাহীন তথ্য বিশ্লেষণ করতে পারে না।
2. Information Limitations (তথ্যের সীমাবদ্ধতা):
সিদ্ধান্ত নেওয়ার সময় সব তথ্য পাওয়া যায় না বা অসম্পূর্ণ থাকে।
3. Time & Resources Constraints (সময় ও সম্পদের সীমাবদ্ধতা):
দ্রুত সিদ্ধান্ত নিতে গিয়ে সবদিক যাচাই করা সম্ভব হয় না।
 তাই সিদ্ধান্তগ্রহণকারীরা সাধারণত “Satisficing Decision” নেয়। মানে, সর্বোত্তম (optimal) সমাধান নয়, বরং যেটা পর্যাপ্তভাবে ভালো (good enough) সেটাই বেছে নেয়।

CPM (Critical Path Method বা ক্রিটিক্যাল পাথ মেথড) হলো একটি প্রজেক্ট শেডিউলিং টেকনিক যা প্রজেক্টের কার্যক্রমগুলির (activities) একটি নেটওয়ার্ক ডায়াগ্রাম তৈরি করে এবং প্রজেক্ট শেষ করার জন্য প্রয়োজনীয় দীর্ঘতম পথ বা ক্রান্তীয় পথ (Critical Path) চিহ্নিত করে।

​এই পদ্ধতিটি সবচেয়ে বেশি কার্যকর হয় এমন প্রকল্পগুলিতে, যেখানে:

​জটিলতা (Complexity): প্রজেক্টে অসংখ্য এবং পরস্পর নির্ভরশীল কাজ বা কার্যকলাপ (interdependent tasks) থাকে।

​সম্পর্কের স্পষ্টতা (Clear Relationship): প্রতিটি কাজের মধ্যে একটি সুস্পষ্ট শুরু-থেকে-শেষের সম্পর্ক (precedence relationship) থাকে।

​সময় নির্ধারণ (Time Estimation): প্রতিটি কাজের সময়কাল (duration) মোটামুটি সঠিকভাবে অনুমান করা সম্ভব।

​এই বৈশিষ্ট্যগুলি বড় নির্মাণ প্রকল্পে (Large Construction Projects), যেমন সেতু নির্মাণ, ভবন তৈরি, বা পরিকাঠামো উন্নয়নে, সবচেয়ে বেশি পাওয়া যায়। CPM ব্যবহার করে ম্যানেজাররা জানতে পারেন কোন কাজগুলি সময়মতো শেষ হওয়া অপরিহার্য (ক্রিটিক্যাল পাথ), এবং কোন কাজগুলিতে কিছুটা দেরি হলেও পুরো প্রজেক্টের সময়কাল প্রভাবিত হবে না (ফ্লোট বা শিথিলতা)।

​অন্যান্য ক্ষেত্র, যেমন মার্কেটিং বা জরিপে, যদিও প্রজেক্ট ম্যানেজমেন্ট টুল ব্যবহার করা হয়, তবে CPM তার কাঠামোগত সম্পর্কের বিশ্লেষণের কারণে নির্মাণ বা বড় ইঞ্জিনিয়ারিং প্রজেক্টে সবচেয়ে বেশি কার্যকর।

PERT-এর প্রাথমিক নাম ও বিবর্তন

 প্রথম নাম: Program Evaluation Research Task
- উদ্ভব: 1958 সালে, মার্কিন নৌবাহিনীর Polaris missile প্রকল্পের জন্য।
- উদ্দেশ্য: একটি জটিল প্রকল্পের সময় ব্যবস্থাপনা ও কার্যক্রম বিশ্লেষণের জন্য একটি বৈজ্ঞানিক পদ্ধতি তৈরি করা।
- নামকরণ: শুরুতে এটি ছিল Program Evaluation Research Task, যেখানে "Research Task" শব্দটি প্রকল্পের গবেষণামূলক ও বিশ্লেষণাত্মক দিককে তুলে ধরত।

 পরবর্তী নাম: Program Evaluation and Review Technique (PERT)
- পরিবর্তন: 1959 সালে নাম পরিবর্তন করে রাখা হয় বর্তমান নামটি।
- কারণ: "Review Technique" যুক্ত করার মাধ্যমে এটি আরও বিস্তৃত ও ব্যবহারযোগ্য বিশ্লেষণাত্মক পদ্ধতি হিসেবে প্রতিষ্ঠিত হয়।