৪৯তম বিসিএস ⎯ ব্যবস্থাপনা [৭৩১]

প্রশ্ন:


সমাধান:

প্রশ্ন: প্রশ্নবোধক স্থানে কোন সংখ্যাটি বসবে?

সমাধান:
(২য় কলাম × ৩য় কলাম) - ১ম কলাম = ৪র্থ কলাম

(6 × 10) - 2 = 60 - 2 = 58
(7 × 11) - 3 = 77 - 3 = 74
(8 × 12) - 4 = 96 - 4 = 92

সুতরাং, প্রশ্নবোধক স্থানে 92 সংখ্যাটি বসবে।

Management শব্দটি এসেছে ইতালীয় শব্দ “maneggiare” থেকে, যার অর্থ “to handle” বা “to control”। এই শব্দটি পরে ফরাসি “ménagement” হয়ে ইংরেজিতে “management” রূপে গৃহীত হয়।

শব্দের বিবর্তন:
- Italian: maneggiare → “to handle” (বিশেষ করে ঘোড়া বা যন্ত্র)
- French: ménagement → “the art of conducting or directing”
- English: management → “the process of planning, organizing, leading, and controlling”

এই শব্দের উৎপত্তি থেকেই বোঝা যায়—পরিচালনা, নিয়ন্ত্রণ, ও দক্ষতা-ই ব্যবস্থাপনার মূল ভিত্তি।

সূত্র: Oxford Dictionary of Business & Management

Management Cycle-এ Planning-এর পরবর্তী ধাপ হলো Organizing। পরিকল্পনার মাধ্যমে লক্ষ্য ও কৌশল নির্ধারণ করার পর, সংগঠনের মাধ্যমে সেই পরিকল্পনা বাস্তবায়নের জন্য প্রয়োজনীয় সম্পদ, দায়িত্ব, ও কাঠামো নির্ধারণ করা হয়।

Organizing ধাপে যা করা হয়:
- কাজ ভাগ করা হয়
- দায়িত্ব ও কর্তৃত্ব নির্ধারণ করা হয়
- সংস্থান (মানব, প্রযুক্তি, অর্থ) বরাদ্দ করা হয়
- বিভাগ ও টিম গঠন করা হয়

এটি নিশ্চিত করে যে পরিকল্পিত কাজগুলো কারা, কীভাবে, এবং কখন করবে—যাতে দক্ষতা ও সমন্বয় বজায় থাকে।

সক্রেটিস প্রাচীন গ্রিসে বলেছিলেন—“Management is a universal activity.”

এই উক্তিটি আধুনিক ব্যবস্থাপনার Universality of Management ধারণার ভিত্তি, যা বোঝায়—ব্যবস্থাপনার নীতি ও কার্যাবলি সব ধরনের প্রতিষ্ঠান, ক্ষেত্র ও পরিস্থিতিতে প্রযোজ্য, যেমন:

- ব্যবসা
- শিক্ষা
- স্বাস্থ্য
- সরকার
- পরিবার

মূল ধারণা:
- পরিকল্পনা, সংগঠন, নেতৃত্ব, নিয়ন্ত্রণ—এই কার্যাবলি সব ক্ষেত্রেই প্রয়োজনীয়
- ব্যবস্থাপনা শুধু কর্পোরেট নয়, সামাজিক ও ব্যক্তিগত জীবনেও প্রযোজ্য
- এটি সামগ্রিক দক্ষতা ও লক্ষ্য অর্জনের জন্য অপরিহার্য

---

সূত্র: Wren & Bedeian – The Evolution of Management Thought

হাম্মুরাবির আইন (Code of Hammurabi), যা খ্রিস্টপূর্ব ১৭৫৪ সালে ব্যাবিলনের রাজা হাম্মুরাবি প্রণয়ন করেন, ব্যবস্থাপনার ইতিহাসে প্রথম আনুষ্ঠানিক নিয়ন্ত্রণ ব্যবস্থা হিসেবে বিবেচিত হয়। এটি জবাবদিহিতা ও দায়িত্ব প্রতিষ্ঠার জন্য গুরুত্বপূর্ণ, কারণ:

- এটি লিখিত নিয়ম ও শাস্তির কাঠামো তৈরি করে
- দায়িত্বহীনতা বা ভুলের জন্য শাস্তি নির্ধারণ করে
- কর্ম ও ফলাফলের মধ্যে সম্পর্ক স্পষ্ট করে
- সুশাসন ও ন্যায়ের ভিত্তি গড়ে তোলে

এই আইন ব্যবস্থাপনায় accountability, transparency, এবং structured control-এর ধারণা প্রতিষ্ঠা করে, যা আজকের corporate governance-এর ভিত্তি।

---

সূত্র: Wren & Bedeian – The Evolution of Management Thought

Luca Pacioli, যিনি ১৪৯৪ সালে Summa de Arithmetica গ্রন্থে Double-Entry Bookkeeping System-এর ধারণা দেন, তাকে “Father of Accounting” বলা হয়। তাঁর পদ্ধতি ব্যবস্থাপনার Financial Control কার্যে মৌলিক সহায়তা করে।

Financial Control-এ Pacioli-এর অবদান:
- আয়-ব্যয়ের হিসাব সঠিকভাবে রক্ষণ
- সম্পদ ও দায় নিরীক্ষণ
- বাজেট পরিকল্পনা ও ব্যয় বিশ্লেষণ
- আর্থিক স্বচ্ছতা ও জবাবদিহিতা নিশ্চিতকরণ

এই পদ্ধতি আধুনিক accounting, auditing, budgeting এবং financial decision-making-এর ভিত্তি।

Lean Management-এর মূল উদ্দেশ্য:
- অপচয় দূর করা (Waste Elimination)
- প্রক্রিয়ার ধারাবাহিক উন্নয়ন (Continuous Improvement)
- গ্রাহক সন্তুষ্টি বৃদ্ধি (Customer Value Focus)
- কম সম্পদে বেশি ফলাফল (Efficiency)

Lean-এ 7 ধরনের Waste (Muda) চিহ্নিত করা হয়, যেমন: Overproduction, Waiting, Transport, Overprocessing, Inventory, Motion, Defects।

Clayton Alderfer প্রস্তাব করেন ERG Theory, যা Maslow-এর Need Hierarchy Theory-এর একটি সংক্ষিপ্ত ও নমনীয় সংস্করণ। তিনি মানুষের চাহিদাকে তিনটি স্তরে ভাগ করেন:

ERG মানে:
- E → Existence Needs (অস্তিত্বগত চাহিদা): খাদ্য, পানি, নিরাপত্তা
- R → Relatedness Needs (সম্পর্কগত চাহিদা): সামাজিক সম্পর্ক, আন্তঃব্যক্তিক যোগাযোগ
- G → Growth Needs (বৃদ্ধির চাহিদা): আত্মোন্নয়ন, দক্ষতা বৃদ্ধি, সৃজনশীলতা

এই তত্ত্বে ফ্রাস্ট্রেশন-রিগ্রেশন ধারণা রয়েছে, অর্থাৎ উচ্চতর চাহিদা পূরণ না হলে মানুষ নিম্নতর চাহিদার দিকে ফিরে যেতে পারে।

Adam Smith তাঁর বিখ্যাত বই “An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations” (সংক্ষেপে The Wealth of Nations)-এ ‘Division of Labour’ ধারণাটি বিশদভাবে ব্যাখ্যা করেন। বইটি প্রথম প্রকাশিত হয় ১৭৭৬ সালে।

Division of Labour ধারণা:
- একটি কাজকে ছোট ছোট অংশে ভাগ করে বিভিন্ন ব্যক্তি বা কর্মী দ্বারা সম্পাদন করা
- এতে দক্ষতা বৃদ্ধি, উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধি, এবং সময় সাশ্রয় হয়
- উদাহরণ হিসেবে তিনি পিন তৈরির কারখানার কথা বলেন, যেখানে শ্রম বিভাজনের মাধ্যমে উৎপাদন বহুগুণে বৃদ্ধি পায়

Henry L. Gantt বৈজ্ঞানিক ব্যবস্থাপনার একজন গুরুত্বপূর্ণ চিন্তাবিদ, যিনি Gantt Chart উদ্ভাবনের জন্য সবচেয়ে বেশি পরিচিত। এটি একটি Scheduling Tool, যা কাজের সময়সূচী, অগ্রগতি ও সম্পাদনের অবস্থা চিত্রের মাধ্যমে দেখায়।

Gantt Chart-এর বৈশিষ্ট্য:
- কাজের সময়কাল ও সময়সীমা দেখায়
- বার গ্রাফ আকারে কাজের অগ্রগতি উপস্থাপন করে
- প্রকল্প ব্যবস্থাপনা, উৎপাদন, নির্মাণ, ও প্রশাসনিক কাজে ব্যাপকভাবে ব্যবহৃত হয়
- দ্রুত পরিকল্পনা ও তদারকি সহজ করে

Frederick Winslow Taylor তাঁর বিখ্যাত বই “The Principles of Scientific Management” প্রকাশ করেন ১৯১১ সালে। এর আগে তিনি “Shop Management” নামে একটি বই প্রকাশ করেন ১৯০৩ সালে, যেখানে তিনি কারখানার কার্যকর ব্যবস্থাপনা, সময় নিয়ন্ত্রণ, এবং শ্রমিকদের উৎপাদনশীলতা নিয়ে বিশ্লেষণ করেন।

Shop Management বইয়ের বিষয়বস্তু:
- কাজের সময় নির্ধারণ
- শ্রমিকদের কাজের মান উন্নয়ন
- উৎপাদন প্রক্রিয়ার দক্ষতা বৃদ্ধি
- ব্যবস্থাপনার কাঠামো ও তত্ত্বের প্রাথমিক রূপরেখা

অন্যান্য অপশন বিশ্লেষণ:
- General and Industrial Management → এটি Henri Fayol-এর বই, Taylor-এর নয়
- Scientific Selection → এটি Taylor-এর তত্ত্বের একটি অংশ, কিন্তু স্বতন্ত্র বই নয়
- The Art of Cutting Metals → Taylor-এর একটি প্রযুক্তিগত গবেষণাপত্র, বই নয়, এবং এটি Shop Management-এর পরের কাজ

বাংলাদেশের সংবিধানে পরিকল্পনা সম্পর্কিত ধারাটি হলো ধারা-১৫।

​এই ধারায় রাষ্ট্রের অন্যতম মৌলিক দায়িত্ব হিসেবে উল্লেখ করা হয়েছে যে রাষ্ট্রকে উপযুক্ত উন্নয়ন পরিকল্পনা প্রণয়নের মাধ্যমে জনগণের জীবনযাত্রার মান উন্নত করতে হবে এবং মৌলিক চাহিদা পূরণ নিশ্চিত করতে হবে।

​ধারাগুলোর বিষয়বস্তু সংক্ষেপে নিচে দেওয়া হলো:

​ধারা-১৫: মৌলিক প্রয়োজনের ব্যবস্থা (যার মধ্যে পরিকল্পনার মাধ্যমে উন্নত জীবনযাত্রা নিশ্চিত করার কথা বলা হয়েছে)।
​ধারা-১৬: গ্রামীণ উন্নয়ন ও কৃষি বিপ্লব।
​ধারা-২১: নাগরিক ও সরকারী কর্মচারীদের কর্তব্য (সংবিধান ও আইনের প্রতি শ্রদ্ধাশীল থাকা এবং জনসেবা করা)।
​ধারা-২২: নির্বাহী বিভাগ হইতে বিচার বিভাগের পৃথকীকরণ।

Henri Fayol তাঁর ব্যবস্থাপনা নীতিতে বলেন—

Unity of Command অর্থ: “একজন কর্মচারী শুধুমাত্র একজন ঊর্ধ্বতন কর্মকর্তার কাছ থেকে আদেশ গ্রহণ করবে।”

অন্যদিকে, F.W. Taylor তাঁর Functional Foremanship ধারণায় বলেন—

একজন কর্মচারী বিভিন্ন বিশেষজ্ঞ সুপারভাইজার থেকে আলাদা আলাদা দিকনির্দেশনা পাবে, যেমন:
- Route Clerk
- Instruction Card Clerk
- Speed Boss
- Inspector
- Repair Boss
- Gang Boss
- Shop Disciplinarian
- Time and Cost Clerk

এতে একজন কর্মচারী একাধিক ব্যক্তির কাছ থেকে আদেশ পায়, যা Fayol-এর Unity of Command নীতির সরাসরি লঙ্ঘন।

Scientific Management, F.W. Taylor-এর নেতৃত্বে বিকশিত, মূলত উৎপাদন স্তরের সমস্যা সমাধানে মনোনিবেশ করে। এর লক্ষ্য ছিল শ্রমিকদের কাজের দক্ষতা, সময় ব্যবহার, এবং উৎপাদনশীলতা বাড়ানো।

বৈজ্ঞানিক ব্যবস্থাপনার মূল ফোকাস:
- Time and Motion Study: কাজের গতি ও সময় বিশ্লেষণ
- Standardization of Tools and Methods
- Work Specialization
- Piece-rate wage system
- Functional Foremanship: উৎপাদন পর্যায়ে বিশেষজ্ঞ সুপারভাইজার নিয়োগ

Taylor বিশ্বাস করতেন—সঠিক পদ্ধতি ও প্রশিক্ষণ প্রয়োগ করলে শ্রমিকদের উৎপাদন ক্ষমতা বহুগুণে বাড়ানো সম্ভব।

সূত্র:Robbins & Coulter – Management:

Frederick Winslow Taylor, যিনি Scientific Management বা Taylorism-এর জনক হিসেবে পরিচিত, তিনি ১৮৫৬ সালের ২০ মার্চ জন্মগ্রহণ করেন Germantown, Philadelphia, যুক্তরাষ্ট্রে।

Scientific Management, Frederick W. Taylor-এর তত্ত্ব, উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধির জন্য মানব শ্রমকে যন্ত্রের মতো বিশ্লেষণ ও নিয়ন্ত্রণ করার ওপর জোর দেয়। সমালোচকরা বলেন—

> এই তত্ত্ব শ্রমিকদেরকে “যন্ত্রের নিছক একটি দন্ত” হিসেবে দেখে, যেখানে তাদের মানবিক, সৃজনশীল বা সামাজিক দিক উপেক্ষিত হয়।

সমালোচনার মূল পয়েন্ট:
- শ্রমিকদের কাজ ভাগ করে দেওয়া হয়, যাতে তারা একই কাজ বারবার করে
- উদ্ভাবন, মতামত, বা অংশগ্রহণের সুযোগ কম
- Efficiency ও Time Study-এর নামে মানবিক দিক উপেক্ষিত
- শ্রমিকদেরকে যন্ত্রের অংশ হিসেবে দেখা হয়, যারা শুধু নির্দেশ পালন করে

Frederick Winslow Taylor, যিনি বৈজ্ঞানিক ব্যবস্থাপনার জনক হিসেবে পরিচিত, American Society of Mechanical Engineers (ASME)-এর সভাপতি ছিলেন ১৯০৬–১৯০৭ সালে। তাঁর নেতৃত্বে ASME-তে শিল্প ব্যবস্থাপনার উন্নয়নমূলক গবেষণা, দক্ষতা বৃদ্ধি, এবং উৎপাদন ব্যবস্থার মানোন্নয়ন-এর ওপর জোর দেওয়া হয়।

Ricky W. Griffin, তাঁর Management বইয়ে বলেন—

Human Skill বা মানবিক দক্ষতা হলো একমাত্র দক্ষতা যা সব স্তরের ব্যবস্থাপনায় সমানভাবে গুরুত্বপূর্ণ। এটি মানুষের সঙ্গে কাজ করার, যোগাযোগ করার, এবং দল পরিচালনার ক্ষমতা।

Human Skill-এর বৈশিষ্ট্য:

- যোগাযোগ দক্ষতা
- সহানুভূতি ও বোঝাপড়া
- দল পরিচালনা ও অনুপ্রেরণা
- সংঘাত সমাধান ও সম্পর্ক গঠন

Henri Fayol, আধুনিক ব্যবস্থাপনার অন্যতম পথপ্রদর্শক, তাঁর তত্ত্বে ছয়টি প্রধান কার্যকলাপের শ্রেণীবিভাগ করেন, যা একটি প্রতিষ্ঠানের কার্যকর পরিচালনার জন্য অপরিহার্য।

Fayol-এর ছয়টি শ্রেণীবদ্ধ কার্যকলাপ:
1. Technical (কারিগরি) – উৎপাদন, উৎপাদন পদ্ধতি
2. Commercial (বাণিজ্যিক) – ক্রয়-বিক্রয়, বাজারজাতকরণ
3. Financial (আর্থিক) – মূলধন সংগ্রহ ও ব্যবহার
4. Security (নিরাপত্তা) – সম্পদ ও কর্মীদের সুরক্ষা
5. Accounting (হিসাবরক্ষণ) – ব্যয়, লাভ, পরিসংখ্যান
6. Managerial (ব্যবস্থাপনাগত) – পরিকল্পনা, সংগঠন, নেতৃত্ব, সমন্বয়, নিয়ন্ত্রণ

“Motivation” Fayol-এর মূল ছয় শ্রেণীর মধ্যে নেই:
- Motivation একটি আধুনিক ব্যবস্থাপনা ধারণা, যা Organizational Behavior বা HRM-এর অংশ
- Fayol তাঁর সময়কালে ম্যানেজারিয়াল ফাংশন-এর মধ্যে leadership ও initiative উল্লেখ করলেও “motivation” শব্দটি আলাদাভাবে শ্রেণীবদ্ধ করেননি

Companies Act, 1994 (Bangladesh) অনুসারে:
Public company গঠনের জন্য ন্যূনতম ৭ জন সদস্য থাকতে হয়, এবং এর সদস্যসংখ্যা সীমাহীন (unlimited) হতে পারে।

Henri Fayol (1841–1925) ছিলেন একজন ফরাসি খনি প্রকৌশলী যিনি দীর্ঘ ৩০ বছর ধরে “Comambault Mining Company”-র Managing Director হিসেবে কাজ করেন। তিনি প্রতিষ্ঠানের লোকসানি অবস্থাকে মুনাফাপূর্ণ রূপান্তর করেন দক্ষ ব্যবস্থাপনার মাধ্যমে।

Fayol প্রথম ব্যক্তি যিনি Management-কে একটি স্বতন্ত্র তাত্ত্বিক শাস্ত্র হিসেবে ব্যাখ্যা করেন — এজন্য তাকে বলা হয়
➡ “Father of Modern Management Theory”

Fayol-এর ম্যানেজমেন্ট তত্ত্বের মূল অবদানঃ

বই: General and Industrial Management (1916)

প্রতিষ্ঠানে কাজকে ভাগ করেন ​→ ৬টি ভাগে

> Technical, Commercial, Financial, Security, Accounting & Managerial

প্রবর্তন করেন ৫টি Management Function:
Planning → Organising → Commanding → Coordinating → Controlling

তৈরি করেন বিখ্যাত ১৪টি Principles of Management, যেগুলো আধুনিক ম্যানেজমেন্টের ভিত্তি।

Stewardship Theory কর্পোরেট গভর্ন্যান্সে একটি গুরুত্বপূর্ণ তত্ত্ব, যা বলে—

ম্যানেজাররা শেয়ারহোল্ডারদের জন্য “ট্রাস্টি” বা “অভিভাবক” হিসেবে কাজ করেন, এবং তারা প্রতিষ্ঠানের দীর্ঘমেয়াদী সাফল্য ও মালিকদের স্বার্থ রক্ষায় আন্তরিকভাবে দায়িত্ব পালন করেন।

মূল বৈশিষ্ট্য:
- ম্যানেজারদের প্রতি আস্থা
- আত্ম-প্রণোদিত ও দায়িত্বশীল আচরণ
- শেয়ারহোল্ডারের স্বার্থে কাজ করার স্বাভাবিক প্রবণতা
- নিয়ন্ত্রণের চেয়ে সহযোগিতা ও বিশ্বাসে জোর

Stakeholders দুই ধরনের হয়:
1. Primary Stakeholders (প্রাথমিক স্টেকহোল্ডার)
2. Secondary Stakeholders (গৌণ স্টেকহোল্ডার)

Primary Stakeholders:
- সরাসরি প্রতিষ্ঠানের কার্যক্রমে জড়িত
- যেমন: Employees, Shareholders, Customers, Suppliers

Secondary Stakeholders:
- প্রতিষ্ঠানের কার্যক্রমে পরোক্ষভাবে প্রভাবিত
- যেমন: Local Community, Media, NGOs, Pressure Groups

কেন “Local Community” গৌণ স্টেকহোল্ডার?
- তারা কোম্পানির কার্যক্রমে পরোক্ষভাবে প্রভাবিত হয়।
- যেমন: পরিবেশ, ট্রাফিক, সামাজিক প্রভাব
- কিন্তু তারা কোম্পানির সিদ্ধান্ত গ্রহণে সরাসরি অংশগ্রহণ করে না

Agency Cost হলো সেই অতিরিক্ত খরচ, যা একটি প্রতিষ্ঠানে মালিক (Principal) ও ব্যবস্থাপক (Agent)-এর মধ্যে স্বার্থবিরোধ বা সংঘাত কমাতে তদারকি, নিয়ন্ত্রণ, এবং প্রণোদনার ব্যবস্থা গ্রহণে ব্যয় হয়।

কেন Agency Cost হয়?
- মালিক ও ব্যবস্থাপক আলাদা ব্যক্তি
- ব্যবস্থাপক সবসময় মালিকের সর্বোচ্চ স্বার্থে কাজ নাও করতে পারে
- তাই মালিককে তদারকি, অডিট, পারফরম্যান্স বোনাস, রিপোর্টিং সিস্টেম ইত্যাদি চালু করতে হয়
- এসব ব্যবস্থার খরচই হলো Agency Cost

উদাহরণ:
- CEO-কে পারফরম্যান্স বোনাস দেওয়া
- পরিচালকের কাজ পর্যবেক্ষণের জন্য অডিট ফার্ম নিয়োগ

স্টেকহোল্ডার বলতে বোঝানো হয়—যেসব ব্যক্তি বা গোষ্ঠী, যারা কোম্পানির কার্যক্রম দ্বারা প্রভাবিত হয় বা কোম্পানির সিদ্ধান্ত যাদের ওপর সরাসরি প্রভাব ফেলে।
​
​স্টেকহোল্ডারদের মধ্যে অন্তর্ভুক্ত:

Employees → কোম্পানির চাকরি ও বেতন নির্ভরশীল।

Government → কর (tax), আইন মানা, নীতি প্রয়োগ।

Customers → পণ্য/সেবার গুণমান ও দাম তাদের প্রভাবিত করে।

Creditors/Suppliers → ঋণ ও কাঁচামাল সরবরাহকারী।

Community & Society → কোম্পানির CSR, পরিবেশ ও সামাজিক দায়বদ্ধতা।
​
​সোর্স: Corporate Governance: Principles, Policies and Practices – (Fernando, Satheesh & Muraleedharan, Pearson India)​

Joint-Stock Company-এর মূল বৈশিষ্ট্য হলো সীমিত দায় (Limited Liability)। এর অর্থ হলো—

শেয়ারহোল্ডাররা কোম্পানির দায়-দেনার জন্য ব্যক্তিগতভাবে দায়ী নন, তারা শুধুমাত্র তাদের শেয়ার মূলধনের পরিমাণ পর্যন্ত দায়বদ্ধ।

Limited Liability-এর গুরুত্ব:
- ব্যবসায়িক ঝুঁকি কমায়
- ব্যক্তিগত সম্পদ সুরক্ষিত থাকে
- বিনিয়োগকারীদের আকৃষ্ট করে
- আইনি সুরক্ষা প্রদান করে

Routine Work বা নিয়মিত কার্যাবলি বলতে বোঝায় সেই কাজগুলো যা প্রতিদিন বা নিয়মিতভাবে অফিসে সম্পাদিত হয় এবং বিশেষ সিদ্ধান্ত বা কৌশলগত চিন্তার প্রয়োজন হয় না।

অফিস ব্যবস্থাপনার নিয়মিত (Routine) কাজ

1. তথ্য সংগ্রহ (Data Collection)
2. নথি সংরক্ষণ (Record Keeping)
3. চিঠিপত্র গ্রহণ ও প্রেরণ (Mail Handling)
4. ফাইল পরিচালনা (File Management)
5. ডাক বিতরণ (Dispatching Documents)
6. টাইপিং ও ডকুমেন্ট প্রস্তুত (Typing and Document Preparation)
7. টেলিফোন রিসিভ ও বার্তা গ্রহণ (Telephone Handling)
8. সফটওয়্যার বা রেজিস্টারে এন্ট্রি (Data Entry)
9. দৈনন্দিন হিসাব রক্ষণ (Daily Bookkeeping)
10. অফিস সরঞ্জাম রক্ষণাবেক্ষণ (Maintenance of Office Equipment)
11. সময়সূচি ও অ্যাপয়েন্টমেন্ট ম্যানেজমেন্ট (Managing Schedules and Appointments)
12. ফটোকপি, স্ক্যান, প্রিন্টিং (Photocopying, Scanning, Printing)
13. ভিজিটর রেজিস্টার ও গাইড করা (Visitor Register and Guiding)
14. স্টেশনারি ও ফাইল সরবরাহ (Stationery and File Supply)
15. সাধারণ তথ্য প্রদান (Providing General Information)

এই কাজগুলো প্রতিদিন বা নিয়মিতভাবে অফিসে সম্পাদিত হয় এবং এগুলোর জন্য উচ্চপর্যায়ের সিদ্ধান্ত বা কৌশলগত পরিকল্পনা প্রয়োজন হয় না।

Document Management Software (DMS) হলো এমন একটি সিস্টেম যা প্রতিষ্ঠানের ডকুমেন্ট বা নথি সংরক্ষণ, সংগঠিত করা, শেয়ার করা, এবং নিরাপদভাবে অ্যাক্সেস করার সুযোগ দেয়।

SharePoint (Microsoft) এবং Google Drive হলো ক্লাউড-ভিত্তিক DMS এর উদাহরণ। এগুলোতে—
ডকুমেন্ট আপলোড করা যায়
অনলাইনে শেয়ার করা যায়
রিয়েল-টাইম collaboration করা যায়
Version control ও access permission ম্যানেজ করা যায়

Bundle Filing হলো সবচেয়ে পুরনো (Oldest) filing system।
প্রাচীনকালে অফিস বা প্রতিষ্ঠানগুলোতে নথিপত্র একত্রে সুতো/ফিতা/পিন দিয়ে বেঁধে রাখা হতো।
এগুলোকে bundle আকারে সংরক্ষণ করা হতো।
এর মাধ্যমে নথি সংরক্ষণ করা সহজ হলেও → পরে খুঁজে পাওয়া ও ব্যবহার করা খুবই কঠিন ছিল।

এর সীমাবদ্ধতা:
Searching ও referencing খুব কঠিন।
Proper indexing করা যায় না।
সময়সাপেক্ষ এবং অগোছালো হয়ে যেত।
পরবর্তীতে Bundle filing-এর জায়গা নেয়

Pigeonhole Filing, Wire Filing, Box Filing ইত্যাদি আধুনিক পদ্ধতি।

Minutes (কার্যবিবরণী/সভা বিবরণী) হলো একটি নথি যেখানে সভায় আলোচিত মূল বিষয়বস্তু, গৃহীত সিদ্ধান্ত এবং নির্ধারিত কার্যাবলি (tasks) লিখিতভাবে সংরক্ষণ করা হয়।

এটি সভার আনুষ্ঠানিক রেকর্ড হিসেবে কাজ করে এবং ভবিষ্যতে রেফারেন্স বা অডিটের জন্য গুরুত্বপূর্ণ।
Minutes-এর বিষয়বস্তু সাধারণত থাকে:
1. সভার তারিখ, সময় ও স্থান
2. উপস্থিত সদস্যদের নাম
3. আলোচিত বিষয়বস্তু (Agenda অনুযায়ী)
4. গৃহীত সিদ্ধান্ত (Resolutions)
5. করণীয় কাজ ও দায়িত্ব বণ্টন

কর্পোরেট সেক্রেটারির মূল গুণাবলি হলো—
1. Integrity and Discretion (সততা ও বিচক্ষণতা) → গোপন তথ্য রক্ষা করা।
2. Strong Knowledge of Corporate Law (কর্পোরেট আইন সম্পর্কে দৃঢ় জ্ঞান) → কোম্পানির আইনগত বিষয় তদারকি করা।
3. Time Management (সময় ব্যবস্থাপনা দক্ষতা) → মিটিং, রিপোর্ট, কমপ্লায়েন্স ইত্যাদি নির্দিষ্ট সময়ের মধ্যে সম্পন্ন করা।

কিন্তু Profit Maximization (মুনাফা সর্বাধিককরণ) কর্পোরেট সেক্রেটারির গুণ নয়। এটি মূলত ব্যবস্থাপনা (management) ও পরিচালনা পর্ষদের দায়িত্ব।

কার্ডবোর্ড ফাইলিং সিস্টেমে, কাগজপত্র সাধারণত ধাতব পিন বা ট্যাগ পিন দিয়ে বাঁধা হয়। এটি একটি দুই-পায়ের ধাতব পিন, যা কাগজের ছিদ্রের মধ্যে ঢুকিয়ে কার্ডবোর্ডের ভেতরে ভাঁজ করে আটকে রাখা হয়।

বাংলাদেশের কোম্পানি আইন, ১৯৯৪ অনুযায়ী, একটি Private Limited Company-এর সাধারণ সভা বা বোর্ড মিটিং-এর কোরাম (quorum) নির্ধারিত হয় কমপক্ষে দুইজন সদস্য বা পরিচালক উপস্থিত থাকার মাধ্যমে।

কোরাম কী?
- কোরাম হলো সেই ন্যূনতম সংখ্যক সদস্য, যাঁদের উপস্থিতি ছাড়া কোনো বৈধ সভা অনুষ্ঠিত হতে পারে না
- এটি সিদ্ধান্ত গ্রহণের বৈধতা নিশ্চিত করে

কোম্পানি আইন অনুযায়ী:
- Section 87(2) of the Companies Act, 1994:
“Unless the articles provide otherwise, two members personally present shall be a quorum in case of a private company.”

Human Resource Management (HRM)-এর মূল লক্ষ্য হলো কর্মীদের কল্যাণ ও সন্তুষ্টি নিশ্চিত করা, যাতে তারা তাদের সর্বোচ্চ সক্ষমতা দিয়ে কাজ করতে পারে।

HRM শুধুমাত্র লাভ বাড়ানো (Profit Maximization) নয়, বরং কর্মী নিয়োগ, প্রশিক্ষণ, উৎসাহ দেওয়া, বেতন ও সুবিধা প্রদান, স্বাস্থ্য ও নিরাপত্তা নিশ্চিত করার মাধ্যমে কর্মীদের well-being বৃদ্ধি করে।

কর্মীদের কল্যাণ ও সন্তুষ্টি → কর্মীদের মনোবল বাড়ায় → উৎপাদনশীলতা (Productivity) উন্নত হয় → শেষ পর্যন্ত প্রতিষ্ঠানের লাভও বাড়ে।

তাই HRM-এর প্রাইমারি অবজেক্টিভ হলো কর্মীদের কল্যাণ এবং লাভ বৃদ্ধি আসে সেকেন্ডারি ফলাফল হিসেবে।

Job Description (JD) হলো একটি লিখিত নথি যা নিয়োগ প্রক্রিয়ায় প্রার্থীদেরকে স্পষ্টভাবে জানায়—তাদের দায়িত্ব, কর্তব্য, কাজের পরিবেশ, এবং প্রয়োজনীয় যোগ্যতা কী হবে। এটি একটি প্রাথমিক যোগাযোগ মাধ্যম, যা প্রতিষ্ঠানের চাহিদা ও প্রার্থীর প্রত্যাশার মধ্যে সেতুবন্ধন গড়ে তোলে।

Job Description-এর মূল ভূমিকা:
- কাজের প্রকৃতি ও উদ্দেশ্য ব্যাখ্যা করা
- দায়িত্ব ও কর্তব্য নির্ধারণ করা
- প্রার্থীদেরকে অবহিত করা—তাদের ভূমিকা কী হবে
- নিয়োগ বিজ্ঞপ্তি তৈরির ভিত্তি হিসেবে কাজ করা

Coaching (কোচিং): এখানে একজন সিনিয়র বা সুপারভাইজার সরাসরি নির্দেশনা দিয়ে কর্মীকে কাজ শেখান।
Mentoring (মেন্টরিং): একজন অভিজ্ঞ কর্মী (mentor) দীর্ঘমেয়াদে জুনিয়র বা নতুন কর্মীকে (mentee) গাইড করেন, ক্যারিয়ার ডেভেলপমেন্টে সাহায্য করেন।
উভয় ক্ষেত্রেই শেখা হয় কাজের জায়গায় (on-the-job) বাস্তব কাজ করার মধ্য দিয়ে।

Layoff (ছাঁটাই):
এটি একটি অস্থায়ী চাকরিচ্যুতি, যখন কোনো প্রতিষ্ঠানে কাজের অভাব, চাহিদা হ্রাস, আর্থিক সংকট, বা কাঁচামাল ঘাটতি দেখা দেয়।
Layoff-এ কর্মীর চাকরির সম্পর্ক পুরোপুরি শেষ হয় না; পরিস্থিতি উন্নত হলে পুনরায় কাজে যোগ দেওয়ার সুযোগ থাকে।

Dismissal (বরখাস্ত): কর্মীর অপরাধ, শৃঙ্খলাভঙ্গ বা অদক্ষতার কারণে স্থায়ীভাবে চাকরি থেকে অপসারণ।
Retirement (অবসর): বয়স বা নির্ধারিত সময় শেষে চাকরি থেকে বিদায়।
Resignation (পদত্যাগ): কর্মী নিজ ইচ্ছায় চাকরি ছাড়ে।

গিগ অর্থনীতিতে কর্মীরা সাধারণত স্বাধীন চুক্তিবদ্ধ কর্মী (Independent Contractors) হিসেবে কাজ করেন। এর মানে হলো, তারা সরাসরি কোম্পানির কর্মচারী নন, বরং কাজের ভিত্তিতে কোম্পানি বা ক্লায়েন্টের সাথে চুক্তি করেন। ফলে তারা প্রথাগত কর্মচারীদের মতো স্বাস্থ্যসেবা বা অবসর সুবিধা পান না।

Resource-Based View (RBV) হলো একটি কৌশলগত তত্ত্ব, যা বলে—

"একটি প্রতিষ্ঠানের প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা আসে তার অভ্যন্তরীণ, বিরল, এবং অনুকরণযোগ্য নয় এমন সম্পদ থেকে।"

RBV-এর মূল উপাদান:
- Valuable → ব্যবসায়িক কার্যক্ষমতা বাড়ায়
- Rare → প্রতিযোগীদের মধ্যে কম পাওয়া যায়
- Inimitable → সহজে অনুকরণ করা যায় না
- Organized → সম্পদগুলো কার্যকরভাবে ব্যবহারের জন্য সংগঠিত

কেন “Unique Human Resources” গুরুত্বপূর্ণ?
- দক্ষ, সৃজনশীল, এবং অনন্য মানবসম্পদ একটি প্রতিষ্ঠানের দীর্ঘমেয়াদী প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা নিশ্চিত করে
- এটি সংস্কৃতি, জ্ঞান, অভিজ্ঞতা, এবং নেতৃত্ব-এর মাধ্যমে প্রতিষ্ঠানের পার্থক্য তৈরি করে
- RBV তত্ত্বে মানবসম্পদকে কৌশলগত সম্পদ হিসেবে বিবেচনা করা হয়

Mary Parker Follett (1868–1933) ছিলেন একজন বিখ্যাত ম্যানেজমেন্ট চিন্তাবিদ, যিনি সংগঠন ও নেতৃত্বে মানবিক ও আচরণগত দৃষ্টিভঙ্গি জোর দেন।

তিনি বলেছিলেন “Power with rather than power over”, অর্থাৎ নেতৃত্ব মানে কেবল কর্তৃত্ব চালানো নয় বরং সহযোগিতা, পারস্পরিক শ্রদ্ধা ও সমন্বয়ের মাধ্যমে ক্ষমতা ভাগাভাগি করা।

তার ধারণা অনুযায়ী, সত্যিকারের নেতৃত্বের লক্ষ্য হলো কর্মীদের প্রেরণা জোগানো এবং সম্মিলিতভাবে কাজ করার পরিবেশ তৈরি করা।

এজন্যই তাকে বলা হয় “Prophet of Management”

যখন কর্মীরা অনুভব করে যে তাদের প্রতি মনোযোগ দেওয়া হচ্ছে এবং তাদের অনুভূতি গুরুত্বপূর্ণ, তখন তারা আরও ভালো কাজ করে।

W. Edwards Deming-কে সাধারণত “Guru of Quality Management” বলা হয়।

তিনি Total Quality Management (TQM), Continuous Improvement এবং Statistical Quality Control-এর ধারণাগুলোকে বিশ্বজুড়ে জনপ্রিয় করেছেন।

দ্বিতীয় বিশ্বযুদ্ধের পর জাপানের শিল্প পুনর্গঠনে তাঁর অবদান বিশেষভাবে উল্লেখযোগ্য।

ডেমিং-এর 14 Points for Management এবং PDCA Cycle (Plan–Do–Check–Act) মান নিয়ন্ত্রণ ও গুণগত ব্যবস্থাপনার ভিত্তি তৈরি করে।

এজন্যই তাঁকে আধুনিক মান ব্যবস্থাপনার জনক বা গুরু বলা হয়।

হার্বার্ট এ. সাইমন (1916–2001) – পরিচয়
তিনি একজন আমেরিকান রাজনৈতিক বিজ্ঞানী, অর্থনীতিবিদ, কগনিটিভ সাইকোলজিস্ট এবং কম্পিউটার বিজ্ঞানী।
1978 সালে তিনি নোবেল পুরস্কার (অর্থনীতিতে) পান, মূলত তার সিদ্ধান্ত গ্রহণ (decision-making) এবং Bounded Rationality তত্ত্বের অবদানের জন্য।
এছাড়া তিনি Artificial Intelligence (AI) এবং Cognitive Psychology গবেষণার অন্যতম পথপ্রদর্শক।

Bounded Rationality এর ব্যাখ্যা:
সাইমন বলেন, বাস্তবে ব্যবস্থাপক বা সিদ্ধান্তগ্রহণকারীরা সম্পূর্ণ যৌক্তিক (perfectly rational) সিদ্ধান্ত নিতে পারে না। এর মূল কারণ তিনটি—
1. Cognitive Limitations (জ্ঞানগত সীমাবদ্ধতা):
মানুষের মস্তিষ্ক একসাথে সীমাহীন তথ্য বিশ্লেষণ করতে পারে না।
2. Information Limitations (তথ্যের সীমাবদ্ধতা):
সিদ্ধান্ত নেওয়ার সময় সব তথ্য পাওয়া যায় না বা অসম্পূর্ণ থাকে।
3. Time & Resources Constraints (সময় ও সম্পদের সীমাবদ্ধতা):
দ্রুত সিদ্ধান্ত নিতে গিয়ে সবদিক যাচাই করা সম্ভব হয় না।

তাই সিদ্ধান্তগ্রহণকারীরা সাধারণত “Satisficing Decision” নেয়। মানে, সর্বোত্তম (optimal) সমাধান নয়, বরং যেটা পর্যাপ্তভাবে ভালো (good enough) সেটাই বেছে নেয়।

হেনরি মিন্টজবার্গ তাঁর Managerial Roles ধারণায় ম্যানেজারের কাজকে ১০টি ভূমিকায় ভাগ করেছিলেন— যেমন Interpersonal, Informational, Decisional roles। যদিও এটি ম্যানেজারদের কার্যক্রম বোঝার জন্য কার্যকর, তবে কিছু সমালোচনা রয়েছে—

1. সংকীর্ণ ও সর্বজনীন নয় (Narrow and not universal):

ভূমিকা গুলো সব ধরনের সংগঠন বা সংস্কৃতির জন্য সমানভাবে প্রযোজ্য নয়।

ছোট ব্যবসা ও বড় কর্পোরেশনে ম্যানেজারের বাস্তব ভূমিকা ভিন্ন হতে পারে।

2. কঠোর শ্রেণিবিন্যাস (Rigid categorization):

ম্যানেজারের কাজ অনেক সময় একসাথে একাধিক ভূমিকার মিশ্রণ হয়। কিন্তু মিন্টজবার্গের তালিকা আলাদা করে ভাগ করেছে।

3. প্রায়োগিক সীমাবদ্ধতা (Practical limitation):

গবেষণাটি মূলত কয়েকজন ম্যানেজারের কার্যক্রম পর্যবেক্ষণ থেকে তৈরি, তাই এটি সব প্রতিষ্ঠানের জন্য প্রমাণিত নয়।

4. সময়ের সাথে আপডেট প্রয়োজন (Need for update):

প্রযুক্তি, বিশ্বায়ন, ই-ম্যানেজমেন্ট ইত্যাদির কারণে বর্তমান যুগে ম্যানেজারের ভূমিকা আরও জটিল হয়েছে।

Theory Z এর বিস্তারিত
উদ্ভব (Origin)
William Ouchi একজন জাপানিজ আমেরিকান ১৯৮১ সালে Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge বইতে এই ধারণা দেন।
মূলত তখন জাপানি কোম্পানিগুলো (Toyota, Sony ইত্যাদি) বিশ্ববাজারে সাফল্য পাচ্ছিল কারণ তারা কর্মীদের প্রতি loyalty, job security, participation দিচ্ছিল।
আমেরিকান কোম্পানিগুলো productivity বাড়াতে চাচ্ছিল কিন্তু কর্মীদের চাকরির নিরাপত্তা কম ছিল।
তাই, Ouchi উভয় ব্যবস্থার ভালো দিক মিশিয়ে Theory Z দেন।
---
মূল বৈশিষ্ট্য (Key Features)
Long-term employment (দীর্ঘমেয়াদি চাকরি) → কর্মচারী যেন প্রতিষ্ঠান ছেড়ে না যায়।
Collective decision-making (দলগত সিদ্ধান্ত) → টিমওয়ার্ক ও সম্মিলিত সিদ্ধান্ত গ্রহণ।
Slow evaluation & promotion (ধীরে ধীরে মূল্যায়ন ও পদোন্নতি) → দ্রুত চাকরি পরিবর্তন নয়, বরং ধীরে ধীরে উন্নতি।
Holistic concern (সমগ্র কল্যাণ) → প্রতিষ্ঠান শুধু কর্মজীবন নয়, ব্যক্তিজীবন ও পরিবার নিয়েও সচেতন থাকে।
Trust and loyalty (আস্থা ও আনুগত্য) → কর্মী ও প্রতিষ্ঠানের মধ্যে সম্পর্ক দীর্ঘমেয়াদী ও বিশ্বাসভিত্তিক।

কেন গুরুত্বপূর্ণ (Why important)
আমেরিকান সিস্টেম → efficiency, short-term results.
জাপানি সিস্টেম → loyalty, quality, long-term stability.
Theory Z → দুটো সিস্টেমের সমন্বয় → high productivity + employee satisfaction।

সোর্স: ব্যবস্থাপনা চিন্তাধারা, বাউবি পাঠ্য ও ইন্টারনেট হতে প্রাপ্ত তথ্য।

Hugo Munsterberg (1863–1916) ছিলেন একজন জার্মান-আমেরিকান মনোবিজ্ঞানী, যাকে "Father of Industrial Psychology" (শিল্প মনোবিজ্ঞানের জনক) বলা হয়।
তাঁর গ্রন্থ "Psychology and Industrial Efficiency" (1913) শিল্প মনোবিজ্ঞানের ভিত্তি স্থাপন করে।

তিনি মূলত ৩টি বিষয়ে জোর দেন:
1. কর্মী নির্বাচন (Employee selection): দক্ষতা, যোগ্যতা ও মানসিক সক্ষমতা অনুযায়ী কর্মী বাছাই।
2. কর্মী দক্ষতা বৃদ্ধি (Enhancing efficiency): কর্মপরিবেশ উন্নয়ন ও সঠিক কাজের পদ্ধতি খুঁজে বের করা।
3. কর্মী প্রেষণা ও মনোবল (Motivation and morale): কর্মীদের মানসিক অবস্থা ও সন্তুষ্টির গুরুত্ব দেওয়া।

সোর্স: ব্যবস্থাপনা চিন্তাধারা, বাউবি পাঠ্যবই।

Max Weber-এর Bureaucratic Model বা আমলাতান্ত্রিক তত্ত্ব একটি সংগঠন পরিচালনার কাঠামোগত পদ্ধতি, যেখানে আনুষ্ঠানিক নিয়ম, স্পষ্ট কর্তৃত্ব কাঠামো, এবং পদমর্যাদার ভিত্তিতে কাজ ভাগ করা হয়। Weber বিশ্বাস করতেন—

দক্ষতা, নিরপেক্ষতা এবং পূর্বনির্ধারিত নিয়ম অনুসরণই একটি সংগঠনকে কার্যকর ও ন্যায্য করে তোলে।

Weber-এর আমলাতান্ত্রিক মডেলের মূল বৈশিষ্ট্য:
- স্পষ্ট পদমর্যাদা ও কর্তৃত্ব কাঠামো (Hierarchy)
- আনুষ্ঠানিক নিয়ম ও পদ্ধতি (Formal Rules and Procedures)
- দায়িত্ব ও কর্তব্যের নির্ধারিত সীমা
- নিরপেক্ষতা ও অ-ব্যক্তিকতা (Impersonality)
- যোগ্যতার ভিত্তিতে নিয়োগ ও পদোন্নতি

Robert Owen ছিলেন শিল্প বিপ্লবের যুগে একজন সমাজ সংস্কারক ও মানবিক ব্যবস্থাপনা চিন্তাবিদ, যিনি প্রথমদিকেই শ্রমিকদের কল্যাণ ও শিক্ষার গুরুত্ব তুলে ধরেন। তাঁর মূল দার্শনিক অবস্থান ছিল

“মানব সম্পদে বিনিয়োগ করাই উৎপাদনশীলতা ও সামাজিক উন্নয়নের মূল চাবিকাঠি।”

Owen-এর মূল বিশ্বাস:
- শ্রমিকরা কেবল মজুরির জন্য কাজ করে না, তাদের শিক্ষা, স্বাস্থ্য, আবাসন ও নৈতিক উন্নয়ন জরুরি
- কারখানার যন্ত্রপাতির মতোই শ্রমিকরাও গুরুত্বপূর্ণ সম্পদ
- মানবিক ব্যবস্থাপনা ও নৈতিক নেতৃত্ব উৎপাদন ব্যবস্থায় কেন্দ্রীয় হওয়া উচিত

তাঁর বাস্তব প্রয়োগ:
- New Lanark Mills-এ শ্রমিকদের জন্য স্কুল, আবাসন, স্বাস্থ্যসেবা চালু করেন
- শিশু শ্রমের বিরোধিতা করেন
- সহানুভূতিশীল ব্যবস্থাপনার পথপ্রদর্শক হিসেবে পরিচিত হন

Henry R. Towne (1844–1924) ছিলেন একজন আমেরিকান ইঞ্জিনিয়ার ও ব্যবসায়ী।

তিনি ব্যবস্থাপনাকে একটি বিজ্ঞান (Science) হিসেবে প্রথমবার প্রতিষ্ঠা করার চেষ্টা করেছিলেন।

তার বিখ্যাত প্রবন্ধ/বই হলো The Engineer as Economist এবং The Science of Management।
Towne-এর অবদান মূলত Management-এর প্রাথমিক ভিত্তি গঠনে—যেখানে দক্ষতা (Efficiency) ও খরচ নিয়ন্ত্রণ (Cost Control)-এর ওপর জোর দেওয়া হয়েছে।
এজন্য তাকে অনেকেই Scientific Management-এর অগ্রদূত (precursor) বলে থাকেন, যদিও পরে F.W. Taylor এই ধারাকে আরো উন্নত করেন।

সোর্স: বাংলাদেশ উন্মুক্ত বিশ্ববিদ্যালয় পাঠ্যবই

Milton Friedman 1970 সালে The New York Times Magazine-এ প্রকাশিত তার প্রবন্ধ
“The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits”-এ বলেন—

ব্যবসার একমাত্র সামাজিক দায়িত্ব হলো লাভ বৃদ্ধি করা, তবে আইন ও নৈতিকতার সীমার মধ্যে।

এর বাইরে CSR কার্যক্রম (যেমন—দান, সমাজসেবা ইত্যাদি) করা মানে হলো শেয়ারহোল্ডারদের অর্থ অন্য খাতে ব্যয় করা, যা ব্যবসার মূল উদ্দেশ্যকে বিকৃত করে।

তাই তিনি CSR-কে misguided idea (ভুল ধারণা) হিসেবে আখ্যা দেন।

Archie B. Carroll-এর CSR Pyramid (1991) অনুযায়ী, চার স্তরের মধ্যে শীর্ষে থাকে দানশীল বা Philanthropic Responsibility।

কেন শীর্ষে Philanthropic Responsibility?

এটি স্বেচ্ছামূলক (voluntary) দায়িত্ব।

ব্যবসা প্রতিষ্ঠান লাভ, আইন মেনে চলা এবং নৈতিক মান বজায় রাখার পর, অতিরিক্তভাবে সমাজে অবদান রাখে দান, দাতব্য কার্যক্রম, শিক্ষা/স্বাস্থ্যখাতে সাহায্য, কমিউনিটি ডেভেলপমেন্ট ইত্যাদির মাধ্যমে।

Utilitarianism (উপযোগবাদ) হলো একধরনের consequentialist ethical theory, যেখানে বলা হয়—
কোনো কাজ সঠিক যদি তা সর্বাধিক সংখ্যক মানুষের সর্বাধিক সুখ (greatest happiness for the greatest number) আনে।
প্রধান চিন্তাবিদগণ:
1. Jeremy Bentham (1748–1832):
আধুনিক utilitarianism-এর জনক।
Principle of Utility বা Hedonistic Calculus ধারণা দেন।
সুখ ও দুঃখকে সংখ্যায় মাপা যায় বলে যুক্তি দেন।

2. John Stuart Mill (1806–1873):
Bentham-এর ধারণাকে আরও পরিশীলিত করেন।
গুণগত সুখ (higher vs lower pleasures) ধারণা প্রবর্তন করেন।
তার বই Utilitarianism (1861) এ তত্ত্বকে শক্তিশালী করেন।

PESTEL Analysis (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) হলো একটি ম্যাক্রো-পরিবেশ বিশ্লেষণ পদ্ধতি, যা ব্যবস্থাপনার কৌশলগত পরিকল্পনার প্রথম ধাপে ব্যবহৃত হয়। এর মূল উদ্দেশ্য হলো—

বাহ্যিক পরিবেশে বিদ্যমান সুযোগ (Opportunities) ও হুমকি (Threats) চিহ্নিত করা, যাতে প্রতিষ্ঠান দূরদর্শী ও কার্যকর কৌশল গ্রহণ করতে পারে।

PESTEL-এর মাধ্যমে বিশ্লেষণ করা হয়:
- Political → নীতিমালা, সরকার পরিবর্তন, করনীতি
- Economic → মুদ্রাস্ফীতি, সুদের হার, অর্থনৈতিক প্রবৃদ্ধি
- Social → জনসংখ্যা, জীবনধারা, মূল্যবোধ
- Technological → উদ্ভাবন, অটোমেশন, R&D
- Environmental → জলবায়ু, টেকসইতা, পরিবেশ আইন
- Legal → শ্রম আইন, নিরাপত্তা বিধান, প্রতিযোগিতা আইন

1960 দশকে Albert Humphrey ও তার টিম প্রথমে এই টুলটিকে SOFT Analysis নামে ব্যবহার করেছিল।

SOFT = Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat

পরবর্তীতে এটিকে SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) নামে মানসম্মত রূপ দেওয়া হয়।

TOWS Analysis এসেছে পরে → যেখানে External factors (Opportunity & Threats) আগে রাখা হয়, তারপর Internal।

Fons Trompenaars এবং Charles Hampden-Turner তাদের বই Riding the Waves of Culture (1997)-এ Seven Dimensions of Culture মডেল উপস্থাপন করেন।

Trompenaars’ 7 Dimensions of Culture

1. Universalism vs. Particularism (নিয়ম বনাম সম্পর্ক)
2. Individualism vs. Communitarianism (ব্যক্তি বনাম সম্প্রদায়)
3. Specific vs. Diffuse (সুনির্দিষ্ট বনাম বিস্তৃত সম্পর্ক)
4. Neutral vs. Emotional (নিরপেক্ষ বনাম আবেগপূর্ণ)
5. Achievement vs. Ascription (অর্জন বনাম মর্যাদা প্রদত্ত)
6. Sequential time vs. Synchronous time (ক্রমিক সময় বনাম সমসাময়িক সময়)
7. Internal direction vs. Outer direction (অভ্যন্তরীণ নিয়ন্ত্রণ বনাম বাহ্যিক নিয়ন্ত্রণ)

John P. Kotter-এর 8-Step Change Model-এর প্রথম ধাপ হলো:

“Establishing a Sense of Urgency” — অর্থাৎ, পরিবর্তনের প্রয়োজনীয়তা সম্পর্কে সংগঠনের সদস্যদের মধ্যে জাগরণ সৃষ্টি করা।

কেন এটি প্রথম ধাপ?
- মানুষ সাধারণত পরিবর্তনের প্রতি প্রতিরোধী
- তাই প্রথমেই বোঝাতে হয় যে পরিবর্তন জরুরি, না হলে ঝুঁকি, প্রতিযোগিতা, বা ক্ষতি হতে পারে
- এটি সক্রিয়তা, মনোযোগ এবং অংশগ্রহণ বাড়ায়

Kotter-এর 8 ধাপ:
1. Establish a Sense of Urgency
2. Form a Guiding Coalition
3. Create a Vision for Change
4. Communicate the Vision
5. Empower Action
6. Generate Short-Term Wins
7. Consolidate Gains and Produce More Change
8. Anchor New Approaches in the Culture

Question Marks (High Growth + Low Market Share):

এগুলোকে বলা হয় “Problem Child”।

কারণ:
বাজারের প্রবৃদ্ধি বেশি → সম্ভাবনা আছে।
কিন্তু মার্কেট শেয়ার কম → সাফল্য অনিশ্চিত।

ম্যানেজমেন্টকে সিদ্ধান্ত নিতে হয় → Heavy investment করলে এগুলো Star হতে পারে, না হলে Dog হয়ে যাবে।
তাই এগুলোকে “Problem Child” বলা হয়।

Ansoff Matrix (Igor Ansoff, 1957) হলো একটি growth strategy tool, যেখানে ৪টি প্রধান কৌশল আছে—
1. Market Penetration (বাজার অনুপ্রবেশ):
বিদ্যমান পণ্য বিদ্যমান বাজারে বিক্রি বাড়ানো।
2. Product Development (পণ্য উন্নয়ন):
বিদ্যমান বাজারের জন্য নতুন পণ্য তৈরি করা।
3. Market Development (বাজার সম্প্রসারণ):
বিদ্যমান পণ্য নতুন বাজারে প্রবেশ করানো।
4. Diversification (বৈচিত্র্যকরণ):
নতুন পণ্য + নতুন বাজার → সবচেয়ে risky strategy।

GE Matrix (General Electric Matrix), যাকে GE-McKinsey Matrix-ও বলা হয়, এটি একটি corporate strategic tool যা ব্যবহৃত হয়—

> বিভিন্ন ব্যবসা ইউনিট বা পণ্যের পোর্টফোলিও বিশ্লেষণ করে, কোনটিতে বিনিয়োগ বাড়ানো হবে, কোনটি ধরে রাখা হবে, আর কোনটি থেকে সরে আসা হবে তা নির্ধারণ করতে।

GE Matrix-এর দুটি মূল মাত্রা:
1. Industry Attractiveness → বাজারের সম্ভাবনা, প্রবৃদ্ধি, প্রতিযোগিতা
2. Business Unit Strength → কোম্পানির অবস্থান, দক্ষতা, সম্পদ, ব্র্যান্ড ইকুইটি

এই ম্যাট্রিক্সটি 9-cell grid ব্যবহার করে, যা BCG Matrix-এর তুলনায় বেশি বিশ্লেষণাত্মক এবং নমনীয়।

GE Matrix-এর উদ্দেশ্য:
- পোর্টফোলিও বিশ্লেষণ
- সম্পদের কৌশলগত বরাদ্দ
- বিনিয়োগ, রক্ষণাবেক্ষণ, বা বিচ্যুতি সিদ্ধান্ত গ্রহণ

Programmed Decision হলো এমন সিদ্ধান্ত যা পূর্বনির্ধারিত নিয়ম, নীতিমালা বা পদ্ধতির ভিত্তিতে নেওয়া হয়। এই ধরনের সিদ্ধান্ত সাধারণত পুনরাবৃত্ত, রুটিন এবং পূর্বাভ্যাসভিত্তিক হয়।

প্রশ্নের বিশ্লেষণ:
- দোকানের কেরানি $50-এর কম ফেরত অনুমোদন করছেন
- এটি একটি নির্দিষ্ট, নথিবদ্ধ দোকানের নীতির ভিত্তিতে
- তাই এটি নতুন বা জটিল নয়, বরং পূর্বনির্ধারিত নিয়ম অনুসরণ করে নেওয়া সিদ্ধান্ত

Programmed Decision-এর বৈশিষ্ট্য:
- নিয়মিত ও পুনরাবৃত্ত সমস্যা সমাধানে ব্যবহৃত
- নীতিমালা, SOP বা গাইডলাইন অনুসরণ করে
- কম ঝুঁকিপূর্ণ ও দ্রুত সিদ্ধান্ত গ্রহণযোগ্য

MBO (Management by Objectives)-এর মূল উদ্দেশ্য হলো লক্ষ্য স্পষ্টভাবে নির্ধারণ করা এবং সেই অনুযায়ী performance পরিমাপ করা।

এজন্য লক্ষ্য SMART হতে হবে, অর্থাৎ—

S = Specific (নির্দিষ্ট)

M = Measurable (পরিমাপযোগ্য)

A = Achievable (অর্জনযোগ্য)

R = Realistic/Relevant (বাস্তবসম্মত/প্রাসঙ্গিক)

T = Time-bound (সময়সীমাবদ্ধ)

Harold Koontz এবং Cyril O'Donnell (Donneil)—দুজনেই পরিকল্পনাকে “Philosophy of Management” বলে অভিহিত করেছেন। তাঁদের মতে, পরিকল্পনা হলো ব্যবস্থাপনার এমন একটি মৌলিক কার্যক্রম যা সমস্ত ব্যবস্থাপনা কার্যাবলিকে পথ দেখায়, এবং সফলতা অর্জনের ভিত্তি তৈরি করে।

কেন পরিকল্পনাকে ‘দর্শন’ বলা হয়:
- এটি সমস্ত ব্যবস্থাপনা কার্যক্রমের সূচনা বিন্দু
- উদ্দেশ্য নির্ধারণ, কৌশল নির্ধারণ, সম্পদ বরাদ্দ—সবকিছু পরিকল্পনার ওপর নির্ভর করে
- এটি দূরদৃষ্টি, যুক্তি, এবং কাঠামোগত চিন্তার প্রতিফলন, যা ব্যবস্থাপনার মূল দর্শনকে প্রতিফলিত করে

---

সূত্র:Koontz & O'Donnell – Principles of Managemen

বিশ্বের প্রথম যৌথ মূলধনী কোম্পানি হিসেবে সাধারণভাবে ইংল্যান্ডের “Muscovy Company”-কে স্বীকৃতি দেওয়া হয়, যা 1553 সালে প্রতিষ্ঠিত হয়। এটি ছিল একটি chartered joint-stock company, যেখানে বহু ব্যক্তি শেয়ার কিনে মালিকানা ভাগ করে নেয় এবং বাণিজ্যিক ঝুঁকি ভাগাভাগি করে।

Muscovy Company-এর বৈশিষ্ট্য:
- প্রতিষ্ঠিত হয় Company of Merchant Adventurers to New Lands নামে
- রাশিয়ার সাথে বাণিজ্য শুরু করার উদ্দেশ্যে গঠিত
- Sebastian Cabot ছিলেন এর প্রথম গভর্নর
- এটি পরবর্তীতে East India Company, Dutch VOC-এর মতো বৃহৎ কোম্পানিগুলোর পথপ্রদর্শক হয়

সোর্স: টিবিএস নিউজ

New York Stock Exchange (NYSE) বর্তমানে বিশ্বের সবচেয়ে বড় শেয়ার বাজার, ডলারের পরিমাণ বা Market Capitalization অনুযায়ী। ২০২৫ সালের তথ্য অনুযায়ী, NYSE-এর মোট বাজার মূল্য $31.7 ট্রিলিয়ন, যা বিশ্বের যেকোনো স্টক এক্সচেঞ্জের তুলনায় সর্বোচ্চ।

NYSE-এর বৈশিষ্ট্য:
- 2,126+ কোম্পানি তালিকাভুক্ত
- ব্লু-চিপ কোম্পানি যেমন ExxonMobil, Coca-Cola, JPMorgan Chase
- Intercontinental Exchange এর মালিকানাধীন
- Wall Street-এর কেন্দ্রবিন্দুতে অবস্থিত
- বিশ্ব অর্থনীতির উপর গভীর প্রভাব ফেলে

অন্যান্য অপশন বিশ্লেষণ:
- NASDAQ → দ্বিতীয় বৃহত্তম, $29.9 ট্রিলিয়ন মার্কেট ক্যাপ, প্রযুক্তি কোম্পানির আধিক্য
- London Stock Exchange → তুলনামূলকভাবে ছোট, ইউরোপীয় কোম্পানির কেন্দ্র
- Tokyo Stock Exchange → Japan Exchange Group-এর অংশ, $6.9 ট্রিলিয়ন মার্কেট ক্যাপ

---

সূত্র: Analytics Insight – Largest Stock Exchanges in 2025

Greenwashing হলো একটি প্রতারণামূলক বিপণন কৌশল, যার মাধ্যমে প্রতিষ্ঠান বা ব্র্যান্ড ভোক্তাদের কাছে নিজেদের পরিবেশবান্ধব বা টেকসই হিসেবে উপস্থাপন করে, যদিও বাস্তবে তারা তেমন কোনো কার্যকর পরিবেশগত পদক্ষেপ নেয় না।

Greenwashing-এর প্রাথমিক লক্ষ্য:
- ভোক্তাদের মধ্যে পরিবেশগত দায়িত্বশীলতার মিথ্যা ধারণা তৈরি করা
- বাজারে পরিবেশ-সচেতন গ্রাহকদের আকৃষ্ট করা
- ব্র্যান্ড ইমেজ উন্নত করা, বাস্তব কার্যকলাপ ছাড়াই

উদাহরণ:
- “Eco-friendly” বা “Green” লেবেল ব্যবহার, কিন্তু প্রমাণ নেই
- পরিবেশবান্ধব দাবি, অথচ উৎপাদন প্রক্রিয়ায় দূষণ অব্যাহত
- CSR রিপোর্টে পরিবেশের কথা বলা, কিন্তু বাস্তব কার্যক্রম নেই

Six Sigma একটি গুণগত উন্নয়ন পদ্ধতি, যার চূড়ান্ত পরিসংখ্যানগত লক্ষ্য হলো—প্রতি দশ লক্ষ সুযোগে মাত্র ৩.৪টি ত্রুটি (Defects Per Million Opportunities - DPMO)। অর্থাৎ, 99.9997% নির্ভুলতা অর্জন করা।

মূল ধারণা:
- Sigma Level 6 মানে হলো প্রক্রিয়াটি এতটাই নিখুঁত যে ত্রুটি হওয়ার সম্ভাবনা প্রায় শূন্য
- এটি উৎপাদন, পরিষেবা, স্বাস্থ্যসেবা, এবং IT সহ বিভিন্ন ক্ষেত্রে ব্যবহৃত হয়
- লক্ষ্য হলো গ্রাহক সন্তুষ্টি বৃদ্ধি ও অপচয় হ্রাস

Abraham Maslow প্রথম তাঁর অনুপ্রেরণার তত্ত্বটি প্রকাশ করেন 1943 সালে, Psychological Review জার্নালে “A Theory of Human Motivation” শিরোনামে। এই গবেষণাপত্রেই তিনি মানব চাহিদার শ্রেণিবিন্যাস (Hierarchy of Needs) তত্ত্বটি উপস্থাপন করেন, যা পরবর্তীতে Maslow's Hierarchy of Needs নামে বিশ্বজুড়ে পরিচিত হয়।

মূল স্তরগুলো:
1. Physiological Needs (জীবনধারণের মৌলিক চাহিদা)
2. Safety Needs (নিরাপত্তা)
3. Love and Belongingness (ভালোবাসা ও সম্পর্ক) 4. Esteem Needs (সম্মান ও স্বীকৃতি)
5. Self-Actualization (আত্ম-সাধনা)

Maslow পরে 1954 সালে তাঁর বই “Motivation and Personality”-তে এই তত্ত্বকে আরও বিস্তৃতভাবে ব্যাখ্যা করেন।

Matrix Structure এমন একটি সংগঠন কাঠামো যেখানে একজন কর্মী একাধিক ব্যবস্থাপক বা কর্তৃপক্ষের অধীনে কাজ করে—যেমন ফাংশনাল ম্যানেজার এবং প্রকল্প ম্যানেজার। এই কাঠামো দ্বৈত কর্তৃত্ব সৃষ্টি করে, যার ফলে ভূমিকার অস্পষ্টতা ও দ্বন্দ্ব একটি প্রধান অসুবিধা হিসেবে দেখা দেয়।

Matrix Structure-এর অসুবিধা:
- কর্মী বুঝতে পারে না কার নির্দেশ আগে মানতে হবে
- দ্বৈত কর্তৃত্বের কারণে দ্বন্দ্ব ও বিভ্রান্তি তৈরি হয়
- দায়িত্ব ও কর্তৃত্বের সীমা অস্পষ্ট থাকে
- কর্মীদের মধ্যে মানসিক চাপ ও দ্বিধা বাড়ে

অন্যান্য অপশন বিশ্লেষণ:
- Low employee morale → এটি সম্ভাব্য ফলাফল হতে পারে, কিন্তু প্রধান অসুবিধা নয়
- Lack of specialist knowledge → ম্যাট্রিক্স কাঠামোতে বরং বিশেষজ্ঞদের সহজে যুক্ত করা যায়
- Difficulty in project closure → এটি নির্দিষ্ট পরিস্থিতিতে হতে পারে, কিন্তু এটি গঠনগত প্রধান অসুবিধা নয়

সূত্র:Robbins & Coulter – Management

লাইন সংগঠনের প্রধান সীমাবদ্ধতাগুলো:

১️। বিশেষজ্ঞ জ্ঞানের অভাব
লাইন সংগঠনে আলাদা ফাংশনাল বা টেকনিক্যাল বিশেষজ্ঞ ইউনিট থাকে না। ফলে ব্যবস্থাপককে এমন সিদ্ধান্তও নিতে হয় যেখানে বিশেষজ্ঞ দক্ষতা প্রয়োজন, যা সিদ্ধান্তের মানকে দুর্বল করে।

২️। অতিরিক্ত দায়িত্ব ও চাপ
প্রতিটি ব্যবস্থাপককে তার অধীনস্থদের সব কার্যক্রম তদারকি করতে হয়। এতে দায়িত্বের ভার বেশি পড়ে এবং মানসিক চাপ বাড়ে।

৩। সৃজনশীলতার সীমাবদ্ধতা
এই কাঠামোতে কর্তৃত্ব একমুখী হওয়ায় কর্মীদের স্বাধীন চিন্তা বা উদ্ভাবনী উদ্যোগের সুযোগ কম থাকে। ফলে সৃজনশীলতা বাধাগ্রস্ত হয়।

৪️। নিচের স্তরের অংশগ্রহণ কম
সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষমতা শুধুমাত্র ঊর্ধ্বতনদের হাতে থাকায় কর্মীদের মতামত বা অংশগ্রহণ প্রায় থাকে না, যা মোটিভেশন ও দায়বদ্ধতা কমিয়ে দেয়।

৫️। পরিবর্তনের সাথে খাপ খাওয়ানো কঠিন
লাইন সংগঠন খুব রৈখিক ও কাঠামোগত হওয়ায় দ্রুত পরিবর্তন বা অভিযোজন প্রয়োজন হলে তা ধীরগতিতে বাস্তবায়িত হয়।

সূত্র: Koontz & O'Donnell – Principles of Management
Robbins & Coulter – Management

Management Audit হলো একটি পুঙ্খানুপুঙ্খ, পদ্ধতিগত পর্যালোচনা, যার মাধ্যমে একটি প্রতিষ্ঠানের ব্যবস্থাপনার দক্ষতা, কার্যকারিতা, নীতিমালা, সিদ্ধান্ত গ্রহণ, এবং কৌশলগত দিকগুলো বিশ্লেষণ করা হয়।

Management Audit-এর বৈশিষ্ট্য:
- সামগ্রিক ব্যবস্থাপনা কার্যক্রম মূল্যায়ন
- দুর্বলতা, অদক্ষতা ও উন্নয়নের সুযোগ চিহ্নিত করা
- কৌশলগত পরিকল্পনা, নেতৃত্ব, নিয়ন্ত্রণ ও সংগঠনের দক্ষতা বিশ্লেষণ
- ভবিষ্যতের উন্নয়নের জন্য সুপারিশ প্রদান

অন্যান্য অপশন ব্যাখ্যা:
- Financial Audit → শুধুমাত্র আর্থিক বিবরণী ও হিসাব পর্যালোচনা করে
- Performance Appraisal → ব্যক্তিগত কর্মীর দক্ষতা মূল্যায়ন
- Project Review → নির্দিষ্ট প্রকল্পের অগ্রগতি ও ফলাফল বিশ্লেষণ করে

---

সূত্র: Koontz & O'Donnell – Principles of Management:

Valence হলো Vroom's Expectancy Theory-এর একটি মূল উপাদান, যা বোঝায়—কর্মীর কাছে পুরস্কারটি কতটা আকর্ষণীয় বা মূল্যবান। যদি কোনো পুরস্কারের জন্য Valence = 0 হয়, অর্থাৎ কর্মীর কাছে পুরস্কারটি কোনো গুরুত্ব বহন করে না, তাহলে তার মোটিভেশনও শূন্য হবে।

Expectancy Theory-এর সূত্র:
Motivation= Expectancy×Instrumentality×Valence

যেখানে Valence = 0 হলে, পুরো গুণফলই শূন্য হয়, অর্থাৎ কোনো প্রেষণা তৈরি হয় না।

Controlling হলো সেই ব্যবস্থাপনা কাজ, যা বাস্তব ফলাফল এবং পরিকল্পিত লক্ষ্য-এর মধ্যে তুলনা করে। যদি কোনো বিচ্যুতি থাকে, তাহলে সংশোধনমূলক পদক্ষেপ নেওয়া হয়।

Controlling-এর ধাপ
1. Performance standard নির্ধারণ
2. Actual performance পরিমাপ
3. তুলনা ও বিশ্লেষণ
4. Corrective action গ্রহণ
এটি ব্যবস্থাপনার feedback mechanism, যা পরিকল্পনা ও বাস্তবায়নের মধ্যে সেতুবন্ধন তৈরি করে।


সোর্স:৷ slm.mba

Douglas McGregor তার বই “The Human Side of Enterprise” (1960)-এ Theory X এবং Theory Y উপস্থাপন করেন।

Theory X-এর ধারণা

মানুষ মূলত কাজ পছন্দ করে না, কাজ এড়িয়ে চলে।

দায়িত্ব নিতে চায় না, বরং সবসময় নির্দেশনার অপেক্ষায় থাকে।

কর্মীদের নিয়ন্ত্রণ ও শাস্তি ছাড়া কাজ করানো যায় না।

কর্মীরা নিরাপত্তাকে প্রাধান্য দেয়, উচ্চতর সৃজনশীলতা দেখাতে চায় না।

এর সাথে সম্পর্কিত ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়া

এই দৃষ্টিভঙ্গি থেকে বোঝা যায় Theory X এর সাথে সবচেয়ে বেশি সম্পর্কিত Autocratic Management Style (স্বৈরতান্ত্রিক প্রক্রিয়া)।

এখানে ম্যানেজাররা কঠোরভাবে নির্দেশ দেন।

সিদ্ধান্ত ঊর্ধ্বতন পর্যায় থেকে আসে।

কর্মীদের স্বাধীনতা বা অংশগ্রহণের সুযোগ সীমিত থাকে।

এই চারটি চাহিদাকে D-Needs বা ঘাটতিজনিত চাহিদা বলা হয়, কারণ এদের অভাব বা ঘাটতিই ব্যক্তিকে অনুপ্রাণিত করে। আত্ম-উপলব্ধি হলো একমাত্র Growth Need (প্রবৃদ্ধির চাহিদা)।

Extrinsic Motivation (বাহ্যিক প্রেষণা) হলো এমন প্রেরণা, যা বাহ্যিক পুরস্কার বা প্রণোদনার মাধ্যমে আসে—যেমন বোনাস, পদোন্নতি, প্রশংসা, বা পদক। এটি কর্মীর বাহ্যিক লাভের প্রত্যাশা থেকে উদ্ভূত হয়, যা তাকে কাজ করতে উৎসাহিত করে।

উদাহরণসমূহ:
- বোনাস, ইনসেনটিভ, বেতন বৃদ্ধি
- পুরস্কার বা স্বীকৃতি
- পদোন্নতি বা পদ পরিবর্তন
- প্রশংসাপত্র বা সনদ

অন্য অপশনগুলো যেমন:
- Feeling challenged, Enjoying teamwork, Gaining knowledge → এগুলো Intrinsic Motivation (অভ্যন্তরীণ প্রেষণা), যেখানে কাজের প্রতি ভালোবাসা, শেখার আগ্রহ, বা ব্যক্তিগত সন্তুষ্টি কাজের মূল চালিকা শক্তি।

Path-Goal Theory, যা Robert House 1971 সালে প্রস্তাব করেন, এটি মূলত Vroom's Expectancy Theory-এর ওপর ভিত্তি করে তৈরি। এই তত্ত্বে বলা হয়—নেতার কাজ হলো কর্মীদের লক্ষ্য অর্জনের পথে সহায়তা করা, যাতে তারা প্রেষণা অনুভব করে এবং ফলাফল অর্জনে সফল হয়।

Expectancy Theory-এর মূল উপাদান:
- Expectancy: চেষ্টা করলে ফল পাওয়া যাবে
- Instrumentality: ফলাফল পুরস্কার আনবে
- Valence: পুরস্কারটি কর্মীর কাছে মূল্যবান

Path-Goal Theory-এর মূল দিক:
- নেতা কর্মীর পথ পরিষ্কার করেন
- বাধা দূর করেন ও প্রয়োজনীয় সহায়তা দেন
- নেতৃত্ব শৈলী পরিস্থিতি অনুযায়ী পরিবর্তন করেন (Directive, Supportive, Participative, Achievement-Oriented)

সূত্র: Robbins & Judge – Organizational Behavior:

Laissez-Faire Leadership Style (ফরাসি শব্দ "laissez-faire" অর্থ: "let do" বা "নিজে করতে দাও")—এই শৈলীতে নেতা অধস্তনদের স্বাধীনভাবে কাজ করার সুযোগ দেন, এবং ন্যূনতম হস্তক্ষেপ বা নির্দেশনা প্রদান করেন।

বৈশিষ্ট্য:
- নেতা সিদ্ধান্ত গ্রহণে অংশগ্রহণ করেন না বা কম করেন
- কর্মীদের স্বাধীনতা ও দায়িত্ব বেশি থাকে
- পর্যবেক্ষণ ও নির্দেশনা সীমিত
- সৃজনশীলতা ও আত্মনির্ভরতা বাড়ে, তবে দিশাহীনতা ও অগোছালোতাও হতে পারে

কখন কার্যকর:
- উচ্চ দক্ষতা সম্পন্ন ও আত্মনির্ভর টিম
- গবেষণা, সৃজনশীলতা ও উদ্ভাবনী প্রকল্পে
- কম হস্তক্ষেপ প্রয়োজন এমন পরিবেশে

Collaborating হলো এমন একটি বিরোধ নিষ্পত্তি কৌশল, যেখানে সব পক্ষের চাহিদা, উদ্বেগ ও লক্ষ্যকে সম্মান করে যৌথভাবে সমাধান খোঁজা হয়। এটি সবচেয়ে সম্ভাবনাময় কৌশল "Win-Win" ফলাফলের জন্য, কারণ এতে:

Collaborating-এর বৈশিষ্ট্য:
- উভয় পক্ষের স্বার্থ পূরণে সচেষ্ট
- উন্মুক্ত যোগাযোগ ও পারস্পরিক শ্রদ্ধা
- দীর্ঘমেয়াদি সম্পর্ক ও আস্থা গড়ে ওঠে
- উদ্ভাবনী সমাধান ও পারস্পরিক লাভ
- সমস্যার মূল কারণ চিহ্নিত করে সমাধান করা হয়

বাংলাদেশের অনেক SME (Small and Medium Enterprises)-এ মানবসম্পদ ব্যবস্থাপনার আনুষ্ঠানিক প্রক্রিয়াগুলোর মধ্যে কর্মক্ষমতা মূল্যায়ন (Performance Appraisal) সবচেয়ে দুর্বলভাবে বাস্তবায়িত হয়।

কারণসমূহ:
- আনুষ্ঠানিক মূল্যায়ন পদ্ধতির অভাব
- পর্যাপ্ত প্রশিক্ষণ ও HR দক্ষতার ঘাটতি
- মূল্যায়নের মানদণ্ড অস্পষ্ট বা অনুপস্থিত
- ব্যবস্থাপনার অগ্রাধিকার তালিকায় appraisal কম গুরুত্ব পায়
- সুবিধাভোগী ও কর্মীদের মধ্যে বিশ্বাসের অভাব

এর প্রভাব:
- কর্মীদের দক্ষতা ও উন্নয়ন মূল্যায়ন করা কঠিন
- পদোন্নতি ও পুরস্কার ব্যবস্থায় স্বচ্ছতা কমে
- মোটিভেশন ও কর্মক্ষমতা হ্রাস পায়

CPM (Critical Path Method) এবং PERT (Program Evaluation and Review Technique)—দুইটি প্রকল্প ব্যবস্থাপনা টুল হলেও, তাদের মধ্যে একটি মূল পার্থক্য হলো কার্যকলাপের সময়কাল নির্ধারণের পদ্ধতি।

CPM-এর বৈশিষ্ট্য:
- Deterministic Approach: প্রতিটি কার্যকলাপের সময়কাল নির্ধারিত ও স্থির ধরা হয়
- উৎপাদন ও নির্মাণ প্রকল্পে বেশি ব্যবহৃত হয়
- খরচ ও সময় নিয়ন্ত্রণে কার্যকর

PERT-এর বৈশিষ্ট্য:
- Probabilistic Approach: সময়কাল আশাবাদী, নিরপেক্ষ ও নিরাশাবাদী তিনটি অনুমান দিয়ে নির্ধারণ করা হয়
- গবেষণা ও উন্নয়ন প্রকল্পে বেশি ব্যবহৃত হয়
- অনিশ্চয়তা ব্যবস্থাপনায় কার্যকর

PERT (Program Evaluation & Review Technique) হলো একটি প্রকল্প ব্যবস্থাপনা কৌশল, যা মূলত প্রকল্পের সময়সূচি নির্ধারণ এবং কার্যক্রমের অগ্রগতি বিশ্লেষণ করতে ব্যবহৃত হয়। এটি বিশেষভাবে প্রকল্পের বিভিন্ন কার্যক্রমের সময়কাল পরিমাপ এবং তাদের মধ্যে সম্পর্ক চিহ্নিত করতে সাহায্য করে।

রূপান্তরমূলক নেতৃত্ব কর্মীর বিশ্বাসে পরিবর্তন এনে তাদের ব্যক্তিগত স্বার্থের ঊর্ধ্বে গিয়ে একটি বৃহত্তর ভিশনের জন্য কাজ করতে অনুপ্রাণিত করে।

Forecast-based control এমন একটি নিয়ন্ত্রণ ব্যবস্থা যা ভবিষ্যতের সম্ভাব্য সমস্যা বা বিচ্যুতি পূর্বাভাস দিয়ে তা প্রতিরোধে ব্যবস্থা গ্রহণ করে। এটি মূলত প্রতিরোধমূলক নিয়ন্ত্রণ (Preventive Control) নামে পরিচিত।

Preventive Control-এর বৈশিষ্ট্য:
- সম্ভাব্য ঝুঁকি বা ত্রুটি আগে থেকেই চিহ্নিত করা
- প্রক্রিয়া ও নীতিমালায় এমন ব্যবস্থা রাখা যাতে সমস্যা না ঘটে
- দুর্বলতা ও বিচ্যুতি প্রতিরোধে পরিকল্পনা করা
- Forecasting, planning, training, এবং policy-setting এর মাধ্যমে নিয়ন্ত্রণ

অন্যদিকে
- Reactive Control → সমস্যা ঘটার পর প্রতিক্রিয়া
- Parallel Control → কাজ চলাকালীন পর্যবেক্ষণ
- Instantaneous Control → তাৎক্ষণিক প্রতিক্রিয়া, সাধারণত প্রযুক্তিনির্ভর

Control System-এর সীমাবদ্ধতা সবচেয়ে বেশি দেখা যায় Human Resource Management (HRM)-এ, কারণ মানব আচরণ, অনুভূতি, উদ্দীপনা ও মূল্যবোধ—এসবকে পরিমাপ ও নিয়ন্ত্রণ করা কঠিন।

কেন HRM-এ সীমাবদ্ধতা বেশি:
- মানব আচরণ পরিবর্তনশীল ও জটিল
- অনুপ্রেরণা ও সন্তুষ্টি পরিমাপ করা কঠিন
- সৃজনশীলতা ও উদ্যোগ নিয়ন্ত্রণের বাইরে
- নিয়ন্ত্রণের প্রয়োগে কর্মীদের প্রতিক্রিয়া ভিন্ন হতে পারে
- নৈতিকতা, সংস্কৃতি ও মূল্যবোধ নিয়ন্ত্রণযোগ্য নয়

অন্য ক্ষেত্রগুলো যেমন Automation বা IT Management—সেখানে নিয়ন্ত্রণ সহজ, প্রযুক্তিনির্ভর ও পরিমাপযোগ্য, কিন্তু HRM-এ মানবিক ও মনস্তাত্ত্বিক জটিলতা নিয়ন্ত্রণ ব্যবস্থাকে সীমিত করে।

সূত্র: Koontz & O'Donnell – Principles of Management:

Benchmarking হলো একটি প্রতিষ্ঠানিক শেখার ও উন্নয়ন কৌশল, যার মাধ্যমে একটি প্রতিষ্ঠান অন্য সফল প্রতিষ্ঠান বা শিল্পের সেরা অনুশীলন (best practices) বিশ্লেষণ করে এবং তা নিজস্ব কার্যক্রমে প্রয়োগ করে।

Benchmarking-এর মূল লক্ষ্য:
- সেরা অনুশীলন চিহ্নিত করা
- অভ্যন্তরীণ প্রক্রিয়া ও কর্মক্ষমতা উন্নত করা
- দক্ষতা, গুণমান ও গ্রাহক সন্তুষ্টি বৃদ্ধি
- প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা অর্জন

‘Glass Ceiling’ হলো একটি রূপক ধারণা, যা বোঝায়—অদৃশ্য কিন্তু শক্তিশালী বাধা, যা নারীদের (এবং অনেক সময় সংখ্যালঘুদের) উচ্চতর নেতৃত্বের পদে পৌঁছাতে বাধা দেয়, যদিও তারা যোগ্যতা ও দক্ষতায় সমান।

নেতৃত্বের ধারণা সম্পর্কিত চ্যালেঞ্জ:
- নারীদের নেতৃত্বকে কম কার্যকর বা কম গ্রহণযোগ্য মনে করা
- সিদ্ধান্ত গ্রহণে অংশগ্রহণে বাধা
- উচ্চপদে পদোন্নতির ক্ষেত্রে বৈষম্য
- পুরুষ-প্রধান কর্পোরেট সংস্কৃতির কারণে অন্তর্ভুক্তির অভাব

এই চ্যালেঞ্জটি late 20th century-তে বিশেষভাবে দৃশ্যমান ছিল, যখন নারীরা ধীরে ধীরে senior management, boardroom, এবং executive leadership-এ প্রবেশ করতে শুরু করেন।

---

সূত্র: Morrison, A.M., White, R.P., & Van Velsor, E. – Breaking the Glass Ceiling

International Project Management Day (IPM Day) প্রতি বছর নভেম্বরের প্রথম বৃহস্পতিবার পালিত হয়, যার উদ্দেশ্য হলো বিশ্বব্যাপী প্রকল্প ব্যবস্থাপকদের অবদানকে স্বীকৃতি ও সম্মান জানানো।

IPM Day-এর বৈশিষ্ট্য:
- প্রথম উদযাপন: ২০০৪ সালে
- উদ্যোক্তা: International Institute for Learning (IIL)
- লক্ষ্য: Project Managers ও Teams-এর কঠোর পরিশ্রম ও সাফল্যকে উদযাপন করা
- উদযাপন পদ্ধতি: অনলাইন কনফারেন্স, সেমিনার, প্রশিক্ষণ, এবং স্বীকৃতি অনুষ্ঠান

এই দিনটি প্রকল্প ব্যবস্থাপনা পেশার গুরুত্ব তুলে ধরে এবং পেশাদার উন্নয়ন ও নেটওয়ার্কিং-এর সুযোগ সৃষ্টি করে।

ISO (International Organization for Standardization) একটি স্বতন্ত্র, বেসরকারি আন্তর্জাতিক সংস্থা, যা বিভিন্ন শিল্প ও খাতের জন্য মানদণ্ড নির্ধারণ করে। এর মধ্যে সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ হলো:

ISO 9000 Series:
- Quality Management Systems (QMS)-এর জন্য আন্তর্জাতিকভাবে স্বীকৃত মান
- ISO 9001: গ্রাহক সন্তুষ্টি, প্রক্রিয়া উন্নয়ন, এবং ধারাবাহিক গুণমান নিশ্চিত করার জন্য ব্যবহৃত হয়
- ব্যবসা, শিক্ষা, স্বাস্থ্য, উৎপাদনসহ বিভিন্ন খাতে প্রযোজ্য

ISO-এর মানদণ্ড বিশ্বজুড়ে গ্রহণযোগ্য, এবং এটি ব্যবস্থাপনার দক্ষতা, স্বচ্ছতা ও আন্তর্জাতিক প্রতিযোগিতা বৃদ্ধিতে সহায়ক।

---

সূত্র: ISO Official Site – www.iso.org

ROI (রিটার্ন অন ইনভেস্টমেন্ট): এটি একটি আর্থিক নিয়ন্ত্রণ কৌশল।
​SQC (স্ট্যাটিস্টিক্যাল কোয়ালিটি কন্ট্রোল): এটি একটি গুণমান নিয়ন্ত্রণ কৌশল।
​CPM (ক্রিটিক্যাল পাথ মেথড): এটি একটি সময় নিয়ন্ত্রণ কৌশল।
​Mediation (মধ্যস্থতা): এটি বিরোধ ব্যবস্থাপনা (Conflict Management)-এর একটি কৌশল, নিয়ন্ত্রণের (Controlling) কৌশল নয়।

Return on Investment (ROI) হলো একটি গুরুত্বপূর্ণ আর্থিক সূচক, যা কোনো বিনিয়োগ থেকে কতটা লাভ হয়েছে তা পরিমাপ করে। এটি মূলত লাভের পরিমাণকে বিনিয়োগের পরিমাণের সাথে তুলনা করে দেখায়—যাতে বোঝা যায়, বিনিয়োগটি কতটা কার্যকর বা লাভজনক।

ROI ব্যবহারের উদ্দেশ্য:

- বিনিয়োগের কার্যকারিতা মূল্যায়ন
- বিকল্প বিনিয়োগের তুলনা
- ব্যবসায়িক সিদ্ধান্ত গ্রহণে সহায়তা
- লাভজনকতা বিশ্লেষণ

Decentralization মানে হলো—সংগঠনের সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষমতা উচ্চ স্তর থেকে নিম্ন স্তরের ব্যবস্থাপকদের কাছে হস্তান্তর করা। এর ফলে নিম্ন স্তরের ব্যবস্থাপকরা স্বাধীনভাবে সিদ্ধান্ত নিতে পারেন, যা উদ্যোগ ও সৃজনশীলতাকে উৎসাহিত করে।

বিকেন্দ্রীকরণের প্রভাব:
- স্বাধীনতা ও দায়িত্ব বাড়ে
- স্থানীয় সমস্যা সমাধানে দ্রুত সিদ্ধান্ত নেওয়া যায়
- নতুন ধারণা ও উদ্ভাবনী চিন্তা বিকাশ ঘটে
- নেতৃত্ব বিকাশ ও আত্মবিশ্বাস বাড়ে

অন্য অপশনগুলো যেমন “Dependence” বা “Bureaucracy”—তা কেন্দ্রীভূত কাঠামোর বৈশিষ্ট্য, যেখানে সিদ্ধান্তের জন্য ওপরের স্তরের ওপর নির্ভর করতে হয়।

---

সূত্র:Koontz & O'Donnell – Principles of Management:

Span of Control বোঝায়—একজন ব্যবস্থাপক কতজন অধস্তন কর্মীকে সরাসরি তত্ত্বাবধান করেন। যখন এই Span প্রশস্ত হয়, অর্থাৎ একজন ব্যবস্থাপক অনেক কর্মীকে একসাথে পরিচালনা করেন, তখন সংগঠনটি কম স্তরবিশিষ্ট ও সমতল (Flat Structure) হয়ে ওঠে।

Flat Structure-এর বৈশিষ্ট্য:
- কম ব্যবস্থাপনা স্তর
- দ্রুত সিদ্ধান্ত গ্রহণ
- উদ্ভাবন ও যোগাযোগে গতি
- কর্মীদের স্বাধীনতা ও ক্ষমতায়ন বৃদ্ধি

এর বিপরীতে, সংকীর্ণ Span of Control থাকলে Tall Hierarchy তৈরি হয়, যেখানে অনেক স্তর থাকে এবং সিদ্ধান্ত গ্রহণ ধীর হয়।

সূত্র: Robbins & Coulter – Management

Effective Delegation মানে হলো—ঊর্ধ্বতন/ব্যবস্থাপক তাঁর কিছু দায়িত্ব যোগ্য অধস্তনদের কাছে হস্তান্তর করেন, যাতে তিনি কৌশলগত, দীর্ঘমেয়াদি ও গুরুত্বপূর্ণ সিদ্ধান্তমূলক কাজে মনোযোগ দিতে পারেন।

মূল সুবিধা:
- Routine কাজ থেকে মুক্তি পেয়ে নির্দেশনা, পরিকল্পনা ও উদ্ভাবনে সময় দেওয়া যায়
- টিমের ক্ষমতায়ন ঘটে, দক্ষতা বাড়ে
- নেতৃত্ব বিকাশ ও বিশ্বাসের পরিবেশ তৈরি হয়
- সংগঠনের লক্ষ্য অর্জনে মনোযোগ বাড়ে

অন্য অপশনগুলো যেমন “Reduced overall work” বা “Complete freedom”—তা কিছুটা সত্য হলেও মূল কৌশলগত সুবিধা হলো Focus on strategic tasks।

---

সূত্র: Koontz & O'Donnell – Principles of Management

Functional Organization Structure এমন একটি ব্যবস্থাপনা কাঠামো যেখানে সংগঠনকে বিভিন্ন কাজের ধরন অনুযায়ী বিভাগে ভাগ করা হয়, যেমন:

- Production (উৎপাদন বিভাগ)
- Marketing (বিপণন বিভাগ)
- Finance (আর্থিক বিভাগ)
- Human Resources (মানব সম্পদ বিভাগ)
- R&D (গবেষণা ও উন্নয়ন বিভাগ)

প্রতিটি বিভাগে একই ধরনের কাজ করা হয় এবং বিশেষজ্ঞ নেতৃত্ব থাকে, যা দক্ষতা ও নিয়ন্ত্রণ বাড়ায়।

বৈশিষ্ট্য:
- স্পষ্ট কর্তৃত্ব ও দায়িত্ব
- দক্ষতা বৃদ্ধির সুযোগ
- কাজের পুনরাবৃত্তি ও মান বজায় রাখা সহজ
- কেন্দ্রীয় নিয়ন্ত্রণ ও সমন্বয়

Single-use Plan (একার্থক পরিকল্পনা) হলো এমন পরিকল্পনা যা একবারের জন্য ব্যবহার করা হয় এবং একটি নির্দিষ্ট উদ্দেশ্য পূরণ হলে শেষ হয়ে যায়।
এর সাধারণ ধরন হলো Program (প্রোগ্রাম), Project (প্রকল্প), Budget (বাজেট)।
উদাহরণ:
Program → একটি বড় শিক্ষা উন্নয়ন কর্মসূচি।
Project → একটি নির্দিষ্ট সেতু নির্মাণ প্রকল্প।
Budget → বার্ষিক উন্নয়ন বাজেট।
অন্যদিকে, Policy, Procedure, Rules হলো Standing Plan (স্থায়ী পরিকল্পনা) এর অংশ, একার্থক নয়।

Procedure হলো একটি নির্দিষ্ট কাজ বা কার্যক্রম সম্পাদনের জন্য ধাপে ধাপে নির্দেশনা। এটি বলে দেয়—কোন কাজটি কীভাবে, কখন, এবং কে করবে।

মূল বৈশিষ্ট্য:
- Step-by-step নির্দেশনা
- Consistency নিশ্চিত করে
- Repeatability বাড়ায়
- Operational efficiency বজায় রাখে

সূত্র: Robbins, S.P. & Coulter, M. (Management):

Strategy হলো একটি সংস্থার দীর্ঘমেয়াদী লক্ষ্য অর্জনের জন্য পরিকল্পিত বিস্তৃত কর্মপদ্ধতি, যা সংস্থার দৃষ্টিভঙ্গি, সম্পদ, এবং প্রতিযোগিতামূলক পরিবেশ বিবেচনা করে তৈরি করা হয়।

মূল বৈশিষ্ট্য:
- দূরদর্শী ও কাঠামোগত: তাৎক্ষণিক নয়, বরং ভবিষ্যতের জন্য
- নির্দেশনা প্রদানকারী: সিদ্ধান্ত গ্রহণে সহায়তা করে
- সম্পদ বরাদ্দকারী: কোন কাজে কত সম্পদ যাবে তা নির্ধারণ করে
- পরিবেশগত প্রতিক্রিয়াশীল: প্রতিযোগিতা, প্রযুক্তি, ও বাজারের পরিবর্তনের সাথে খাপ খায়

সূত্র: Porter, M.E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review.

Vision Statement: মূল উদ্দেশ্য

Vision Statement হলো একটি সংস্থার দূরদর্শী ভবিষ্যৎ চিত্র, যা কর্মীদের অনুপ্রাণিত করে এবং তাদেরকে একটি উচ্চতর উদ্দেশ্য ও লক্ষ্য অর্জনের পথে পরিচালিত করে।

এর মাধ্যমে কী বোঝানো হয়:
- কী হতে চায় প্রতিষ্ঠানটি ভবিষ্যতে
- দীর্ঘমেয়াদি আকাঙ্ক্ষা ও আদর্শ
- কর্মীদের মধ্যে অর্থবোধ ও অনুপ্রেরণা সৃষ্টি

---

সূত্র: Kotler, P. & Keller, K.L. (Marketing Management): Vision statements articulate a desired future that motivates internal stakeholders.

Management by Objectives (MBO) হলো এমন একটি প্রক্রিয়া যেখানে ম্যানেজার ও কর্মীরা যৌথভাবে পরিমাপযোগ্য লক্ষ্য নির্ধারণ করে, পরে performance সেই লক্ষ্যর সাথে তুলনা করে দেখা হয়।
তবে এর কিছু সীমাবদ্ধতা আছে—

1. Time-consuming (সময়সাপেক্ষ):

প্রতিটি স্তরে (Top, Middle, Lower) কর্মীদের সাথে বসে যৌথভাবে লক্ষ্য নির্ধারণ করা হয়।

নিয়মিত মিটিং, periodic review, feedback session করতে হয়।

এজন্য MBO implement করতে অনেক সময় লাগে।

এটাই সবচেয়ে পরিচিত সীমাবদ্ধতা।

2. Paperwork burden (অতিরিক্ত কাগজপত্র):

Objectives লিখিতভাবে রাখতে হয়।

Action plan, performance appraisal, periodic review—সবকিছু ডকুমেন্ট করতে হয়।

ফলে প্রশাসনিক জটিলতা বেড়ে যায়।

3. Short-term bias (স্বল্পমেয়াদি লক্ষ্যর উপর জোর):

যেহেতু objectives সাধারণত ৬ মাস বা ১ বছরের জন্য নির্ধারণ করা হয়, তাই দীর্ঘমেয়াদি স্ট্র্যাটেজিক চিন্তা কম হয়।

4. Rigidity (কঠোরতা):

MBO অনেক সময় objectives-এর উপর এত বেশি ফোকাস করে যে পরিবর্তিত পরিস্থিতি অনুযায়ী plan পরিবর্তন করা কঠিন হয়ে পড়ে।

5. Overemphasis on measurable aspects (পরিমাপযোগ্য বিষয়ের উপর অতিরিক্ত জোর):

যেগুলো quantify করা যায় (যেমন বিক্রি, উৎপাদন) → সেগুলোর উপর জোর দেওয়া হয়।

গুণগত দিক (যেমন employee satisfaction, innovation, creativity) অনেক সময় অবহেলিত হয়।

6. Conflict between individual vs organizational goals (ব্যক্তিগত ও প্রাতিষ্ঠানিক লক্ষ্যর মধ্যে দ্বন্দ্ব):

কখনো কর্মীর ব্যক্তিগত উদ্দেশ্য প্রতিষ্ঠানের উদ্দেশ্যের সাথে পুরোপুরি মিলে না, তখন friction তৈরি হয়।

MBO Process-এর শেষ ধাপ হলো Performance Appraisal।

Kreitner-এর মতে, Performance appraisal সাধারণত বার্ষিক ভিত্তিতে করা হয় → অর্থাৎ লক্ষ্য (Objectives) নির্ধারণের এক বছর পরে সেটি কতটা অর্জিত হয়েছে তা যাচাই করা হয়।

এর সাথে Periodic Review (৩ মাস বা ৬ মাস অন্তর) আলাদা → সেটা শুধু অগ্রগতি চেক করার জন্য।

কিন্তু চূড়ান্ত Appraisal সাধারণত এক বছরের শেষে হয়।

সোর্স: BOU Textbook