৪৯তম বিসিএস ⎯ ব্যবস্থাপনা [৭৩১]

The famous novel, The Bluest Eye, is written by - American author.

• The Bluest Eye:
- এটি Toni Morrison রচিত।
- এটি একটি novel.
- এটি ১৯৭০ সালে প্রকাশিত হয়।

• Toni Morrison ছিলেন একজন আমেরিকান Novelist, essayist এবং Editor.
- তাছাড়া তিনি Princeton University এর প্রফেসর ছিলেন।

তাঁর উল্লেখযোগ্য সাহিত্যকর্ম গুলো -
- Beloved,
- Song of Solomon,
- The Bluest Eye.

Source: Britannica.

বাংলাদেশের তত্ত্বাবধায়ক সরকার:
- বাংলাদেশের তত্ত্বাবধায়ক সরকার বাংলাদেশের একপ্রকারের শাসন ব্যবস্থা, যার অধীনে দুইটি নির্বাচিত সরকারের মধ্যবর্তী সময়কালে সাময়িকভাবে অনির্বাচিত ব্যক্তিবর্গ কোন দেশের শাসনভার গ্রহণ করে থাকে।
- বিএনপি সরকারের পদত্যাগের পর ১৯৯৬ সালে ত্রয়োদশ সংশোধনের মাধ্যমে সংবিধানে যোগ হয় তত্ত্বাবধায়ক সরকার পদ্ধতি।
- এই সংশোধনীর মাধ্যমে ১৯৯৬ সালে সাংবিধানিকভাবে তত্ত্বাবধায়ক সরকার ব্যবস্থা চালু হয়।
- বিচারপতি মুহাম্মদ হাবিবুর রহমান ছিলেন সেই তত্ত্বাবধায়ক সরকারের প্রধান উপদেষ্টা।
- উপদেষ্টা পরিষদের বাকিরা হলেন: ব্যারিস্টার সৈয়দ ইশতিয়াক আহমেদ, ড. মুহাম্মদ ইউনূস, অর্থনীতিবিদ ড. ওয়াহিদউদ্দিন মাহমুদ, অধ্যাপক মো. শামসুল হক, অধ্যাপক জামিলুর রেজা চৌধুরী, শেগুফতা বখত চৌধুরী, এ জেড এম নাছিরুদ্দিন, সৈয়দ মঞ্জুর এলাহী, অধ্যাপক নাজমা চৌধুরী ও মেজর জেনারেল (অব.) আব্দুর রহমান খান।
- এই তত্ত্বাবধায়ক সরকার মোট ৮৬ দিন ক্ষমতায় ছিল। এই সরকার ১৯৯৬ সালের ১২ জুন জাতীয় সংসদের নির্বাচনের তারিখ ঘোষণা করেন।
- অবশেষে বিপুল উৎসাহ ও উদ্দীপনা মধ্য দিয়ে ১৯৯৬ সালের ১২ জুন তত্ত্বাবধায়ক সরকারের অধীন প্রথম সপ্তম জাতীয় সংসদ নির্বাচন অনুষ্ঠিত হয়।

উল্লেখ্য,
- ১৯৯০ সালে সেনাশাসক হুসেইন মুহম্মদ এরশাদের পতনের পর জাতীয় নির্বাচন আয়োজন পর্যন্ত দায়িত্ব পালনের জন্য গঠন করা হয়েছিল নির্দলীয় প্রথম অন্তর্বর্তীকালীন সরকার।
- প্রধান বিচারপতি শাহাবুদ্দিন আহমেদের নেতৃত্বে ঐ সরকার গঠিত হয়েছিল।

এছাড়াও,
- ৩০ জুন, ২০১১ সালে পঞ্চদশ সংশোধনীর মাধ্যমে বাংলাদেশের সংবিধান থেকে 'তত্ত্বাবধায়ক সরকার ব্যবস্থা' বাতিল করা হয়।

উৎস: ইতিহাস ২য় পত্র, এইচএসসি প্রোগ্রাম, বাংলাদেশ উন্মুক্ত বিশ্ববিদ্যালয়।

তিস্তা মহাপরিকল্পনা:
- তিস্তা মহাপরিকল্পনা বাস্তবায়নে সহায়তা করবে চীন।

⇒ তিস্তা প্রকল্পের প্রথম পর্যায় বাস্তবায়নে ব্যয় হবে ৭৫ কোটি ডলার। এর মধ্যে চীন থেকে ঋণ চাওয়া হয়েছে ৫৫ কোটি ডলার। বাকিটা করা হবে সরকারি অর্থায়নে।
- চীনের রাস্ট্রদূত জানান, তিস্তা প্রকল্পের বিষয়টিতে অর্থ মন্ত্রণালয়ের অর্থনৈতিক সম্পর্ক বিভাগের (ইআরডি) সঙ্গে তারা কাজ করছেন।
- চীনের বিশেষজ্ঞ দল তিস্তা প্রকল্পের সম্ভাবনা যাচাই শেষে অক্টোবর, ২০২৫-এর মধ্যে তিস্তা মহাপরিকল্পনার ডিজাইন চূড়ান্ত হবে।
- ২০২৬ সালে এ প্রকল্পের কাজ শুরু করে ২০২৯ সালে শেষ করার লক্ষ্যমাত্রা নির্ধারণ করা হয়েছে।
- মহাপরিকল্পনায় তিস্তা নদীর ডান-বাম উভয় তীর ঘেঁষে ২২০ কিলোমিটার উঁচু গাইড বাঁধ, রিভার ড্রাইভ, হোটেল-মোটেল-রেস্তোরাঁ, পর্যটন কেন্দ্র, ১৫০ মেগাওয়াট সৌর বিদ্যুতকেন্দ্র, শিল্প-কারখানা, ইপিজেড, ইকোনমিক জোন, কয়েক লাখ হেক্টর কৃষি জমি উদ্ধার, বনায়ন ইত্যাদি রয়েছে।
- এ প্রকল্প বাস্তবায়ন হলে তিস্তা পাড় হয়ে উঠবে পূর্ব চীনের জিয়াংসু প্রদেশের সুকিয়ান সিটির মতো সুন্দর নগরী।

উৎস: i) প্রথম আলো।
ii) দৈনিক ইনকিলাব।

OIC:
- ইসলামিক সহযোগিতা সংস্থা OIC.
- OIC এর পূর্ণরূপ The Organisation of Islamic Cooperation.
- ইসরাইল কর্তৃক আল আকসা মসজিদে আগুন ধরিয়ে দেওয়ার প্রেক্ষাপটে OIC গঠিত হয়।
- এটি মুসলিম দেশগুলোর একটি রাজনৈতিক জোট যা রাবাত সম্মেলনের মাধ্যমে গঠিত হয়।
- প্রতিষ্ঠার স্থান: মরক্কো।
- প্রতিষ্ঠিত হয়: ২৫ সেপ্টেম্বর, ১৯৬৯ সালে।
- সদর দপ্তর: জেদ্দা, সৌদি আরব।
- বর্তমান মহাসচিব: হুসাইন ইব্রাহিম তাহা (১২ তম)। (অক্টোবর, ২০২৫)
- মহাসচিবের মেয়াদ: ৫ বছর।
- অফিসিয়াল ভাষা: তিনটি (আরবি, ইংরেজি, ফ্রেঞ্চ)।
- বর্তমান সদস্য: ৫৭টি। (অক্টোবর, ২০২৫)

⇒ দক্ষিণ আমেরিকা অঞ্চলের দুটি দেশ OIC এর সদস্য।
• গায়ানা ও
• সুরিনাম।

- ইউরোপ মহাদেশের আলবেনিয়া OIC এর সদস্য।
- বাংলাদেশ ১৯৭৪ সালের ২২-২৪ ফেব্রুয়ারি পাকিস্তানের লাহোরে অনুষ্ঠিত OIC এর দ্বিতীয় শীর্ষ সম্মেলনে সর্বপ্রথম অংশগ্রহণ করে।

তথ্যসূত্র - OIC অফিসিয়াল ওয়েবসাইট।

কার্টাগেনা প্রটোকল (Cartagena Protocol):
- কার্টাগেনা প্রোটকলের পূর্ণনাম - The Cartagena Protocol on Biosafety to the Convention on Biological Diversity.
- কার্টাগেনা প্রটোকল জৈব-নিরাপত্তা বিষয়ক একটি আন্তর্জাতিক চুক্তি।
- এই চুক্তিটি কলম্বিয়ার কার্টাগেনাতে আলোচিত হয়।
- চুক্তি অনুমোদন - ২৯ জানুয়ারি, ২০০০ সাল।
- চুক্তি কার্যকর - ১১ সেপ্টেম্বর, ২০০৩ সাল।

তথ্যসূত্র - কনভেনশন অন বায়ো-ডাইভার্সিটি (CBD) ওয়েবসাইট।

জাতিসংঘ:
- জাতিসংঘের অর্থনৈতিক ও সামাজিক কমিশন (ECOSOC) এর অধীন ৫টি আঞ্চলিক কমিশন রয়েছে।

⇒ এগুলো হলো:
- এশিয়া ও প্রশান্ত মহাসাগরীয় অর্থনৈতিক ও সামাজিক কমিশন (ESCAP),
- পশ্চিম এশীয় অর্থনৈতিক ও সামাজিক কমিশন (ESCWA),
- ল্যাটিন আমেরিকা ও ক্যারিবীয় অর্থনৈতিক কমিশন (ECLAC),
- ইউরোপিয়ান অর্থনৈতিক কমিশন (ECE),
- আফ্রিকান অর্থনৈতিক কমিশন (ECA).

তথ্যসূত্র - UN ওয়েবসাইট।

ইউরোপীয় ইউনিয়ন (EU):
- বিশ্বের সবচেয়ে বড় অর্থনৈতিক জোট ইউরোপীয় ইউনিয়ন (EU)।
- এর সদর দপ্তর বেলজিয়ামের ব্রাসেলসে অবস্থিত।
- প্রতিষ্ঠাতা সদস্য: ৬টি দেশ।
- বেলজিয়াম, ফ্রান্স, জার্মানি, ইতালি, লুক্সেমবার্গ, নেদারল্যান্ডস।
- বর্তমান সদস্য: ২৭টি দেশ। (অক্টোবর, ২০২৫)
- সর্বশেষ সদস্য: ক্রোয়েশিয়া। (অক্টোবর, ২০২৫)
- সর্বশেষ ত্যাগকারী: ব্রিটেন (৩১ জানুয়ারি, ২০২০)।
- এটি ১৯৯৩ সালের ১ নভেম্বরে মাসট্রিচট চুক্তি স্বাক্ষরের মাধ্যমে প্রতিষ্ঠিত হয়েছিল।
- তখন থেকে এটি বিশ্বের বৃহত্তম ট্রেডিং ব্লকে পরিণত হয়।

তথ্যসূত্র - EU ওয়েবসাইট।

‘অপারেশন রাইজিং লায়ন':
- ইসরায়েল কর্তৃক ইরানে চালানো সামরিক অভিযানটির নাম 'অপারেশন রাইজিং লায়ন'।
- 'রাইজিং লায়ন' নামটি বাইবেলের একটি অনুচ্ছেদে সিংহের প্রতীকী পরাক্রমকে তুলে ধরে, ইসরায়েলের যুদ্ধ প্রস্তুতি এবং আত্মবিশ্বাসের প্রতীক।
- ১৩ জুন ২০২৫-এর ভোরে ইসরায়েলি বিমান বাহিনী ও গোয়েন্দা সংস্থা মোসাদ যৌথভাবে 'অপারেশন রাইজিং লায়ন' পরিচালনা করে।
- ইসরায়েল প্রথমে 'ড্রোন' দ্বারা ইরানের আকাশ প্রতিরক্ষা ব্যবস্থা দুর্বল করা, এরপর প্রধান পারমাণবিক ও সামরিক লক্ষ্যবস্তুতে বিমান হামলা করে।

উল্লেখ্য:
- এই হামলার জবাবে ইরান পাল্টা হামলা চালায়।
- এই হামলার নাম দেয়া হয় 'অপারেশন টু প্রমিজ থ্রি’।
- ইরান পাল্টা জবাবে শতাধিক ক্ষেপণাস্ত্র ও ড্রোন ছুড়ে।

তথ্যসূত্র - পত্রিকার রিপোর্ট।

IUCN:
- বিশ্ব জীববৈচিত্র্য সংরক্ষণবাদী সংস্থা (IUCN)।
- IUCN এর পূর্ণরূপ - International Union for the Conservation of Nature.
- প্রতিষ্ঠিত হয়: ১৯৪৮ সালে।
- সদর দপ্তর: গ্লান্ড, সুইজারল্যান্ড।
- এটি নিয়ে বিশ্বের ১৭০ টির অধিক দেশ কাজ করছে।
- উদ্দেশ্য: বিশ্বব্যাপী প্রাকৃতিক সম্পদ সংরক্ষণ করা।

তথ্যসূত্র - IUCN অফিসিয়াল ওয়েবসাইট।

IMF:
- IMF এর পূর্ণরূপ The International Monetary Fund.
- এটি আন্তর্জাতিক মুদ্রা তহবিল।
- প্রতিষ্ঠিত হয়: ১৯৪৪ সাল।
- সদর দপ্তর: ওয়াশিংটন ডিসি, যুক্তরাষ্ট্র।
- প্রতিষ্ঠাতা সদস্য: ৪৪টি।
- বর্তমান সদস্য: ১৯১টি। (অক্টোবর, ২০২৫)
- সর্বশেষ সদস্য: লিচেনস্টাইন। (অক্টোবর, ২০২৫)
- বর্তমান ব্যবস্থাপনা পরিচালক: ক্রিস্টালিনা জর্জিয়েভা। (অক্টোবর, ২০২৫)
- বাংলাদেশ সদস্যপদ লাভ করে: ১৯৭২ সালে।

তথ্যসূত্র - IMF অফিসিয়াল ওয়েবসাইট।

প্রশ্ন: P হচ্ছে Q এর পিতা কিন্তু Q, P এর ছেলে নয়। তাদের সম্পর্কটা কোন ধরনের?

সমাধান:
যেহেতু, P হচ্ছে Q এর পিতা কিন্তু Q, P এর ছেলে নয় সুতরাং Q হলো মেয়ে এবং P হচ্ছে পিতা।

সুতরাং, তাদের সম্পর্কটা মেয়ে-পিতা।

প্রশ্ন: নিচের চিত্রে কয়টি ত্রিভুজ আছে?

সমাধান:

একটি করে ফাঁকা ঘর নিয়ে ত্রিভুজ আছে - 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 = ৮ টি
দুইটি করে ফাঁকা ঘর নিয়ে ত্রিভুজ আছে - 12, 34, 56, 78, 67, 58 = ৬ টি
চারটি করে ফাঁকা ঘর নিয়ে ত্রিভুজ আছে - 1267, 3456 = ২টি
সবগুলো ফাঁকা ঘর নিয়ে ত্রিভুজ আছে - 12345678 = ১ টি

সুতরাং, মোট ত্রিভুজ আছে = ৮ + ৬ + ২ + ১ = ১৭ টি

প্রশ্ন: একটি পানি ভর্তি বালতির ওজন ১৪ কেজি। বালতিটি অর্ধেক পানি পূর্ণ থাকলে তার ওজন হয় ৮ কেজি। খালি বালতির ওজন কত?

সমাধান:
দেওয়া আছে,
পানি ভর্তি বালতির ওজন = ১৪ কেজি
অর্ধেক পানি ভর্তি বালতির ওজন = ৮ কেজি
​
​অর্ধেক বালতি পানির ওজন = (১৪ - ৮) কেজি = ৬ কেজি
∴ ​পূর্ণ বালতি পানির ওজন = (৬ × ২) কেজি = ১২ কেজি
​
​আবার,
​পূর্ণ বালতি পানির ওজন + খালি বালতির ওজন = ১৪ কেজি
⇒ ​খালি বালতির ওজন = ১৪ - ​পূর্ণ বালতি পানির ওজন
​⇒ ​খালি বালতির ওজন = ১৪ - ১২ = ২ কেজি

প্রশ্ন: যদি ORANGE = SVERKI হয় তবে GRAPES = ?

সমাধান:
​যদি ORANGE = SVERKI হয় তবে GRAPES = KVETIW
​
​ORANGE শব্দটির বর্ণগুলো থেকে 4 ধাপ এগিয়ে পাওয়া যায়,
O(15) + 4 → S(19)
​R(18) + 4 → V(22)
​A(1) + 4 → E(5)
​N(14) + 4 → R(18)
​G(7) + 4 → K(11)
​E(5) + 4 → I(9)

​অনুরূপভাবে,
GRAPES শব্দটির বর্ণগুলো থেকে 4 ধাপ এগিয়ে গেলে KVETIW শব্দটি পাওয়া যায়। অর্থাৎ,
​G(7) + 4 → K(11)
​R(18) +4 → V(24)
​A(1) + 4 → E(5)
​P(16) + 4 → T(20)
​E(5) + 4 → I(9)
​S(19) + 4 → W(23)
​
অর্থাৎ নির্ণেয় শব্দটি হবে KVETIW

প্রশ্ন: যদি 7 + 3 = 410, 3 + 2 = 15, 6 + 5 = 111 হয়, তবে 8 + 4 = ?

সমাধান:
এখানে
7 + 3 = 410 ⇒ 7 - 3 = 4, 7 + 3 = 10
3 + 2 = 15 ⇒ 3 - 2 = 1, 3 + 2 = 5
6 + 5 = 111 ⇒ 6 - 5 = 1, 6 + 5 = 11

একইভাবে,
8 - 4 = 4, 8 + 4 = 12
সুতরাং, 8 + 4 = 412

প্রশ্ন: A দক্ষিণ দিকে মুখ করে ৪ কি. মি. হাঁটার পর বামদিকে ঘুরল এবং ৫ কি. মি. হাঁটল। আবার ডানদিকে ঘুরে ৮ কি. মি. হাঁটল। এখন যাত্রার স্থান থেকে সরাসরি দূরত্ব কত?

সমাধান:
প্রদত্ত তথ্যগুলোকে চিত্রের মাধ্যমে সাজিয়ে পাই,

এখন, উত্তর-দক্ষিণ দিকে- শুরুতে ৪ কি.মি. দক্ষিণ + পরে আরও ৮ কি.মি. দক্ষিণ = মোট ১২ কি.মি. দক্ষিণ
পূর্ব-পশ্চিম দিকে: শুধু পূর্ব দিকে ৫ কি.মি.

∴ সরাসরি দূরত্ব = √(১২^২ + ৫^২) = √(১৪৪ + ২৫)
= √১৬৯
= ১৩ কি.মি.

প্রশ্ন: (A) চিত্রটির আয়নায় প্রতিবিম্ব কেমন হবে?

সমাধান:


সুতরাং, সঠিক উত্তর (2) নং

Henri Fayol, একজন ফরাসি খনি প্রকৌশলী ও প্রশাসনিক তাত্ত্বিক, ব্যবস্থাপনাকে একটি স্বতন্ত্র ও সংগঠিত জ্ঞানশাখা হিসেবে প্রথম উপস্থাপন করেন। তিনি তাঁর বিখ্যাত বই “Administration Industrielle et Générale” (1916)-এ Management-এর মৌলিক কার্যাবলি ও নীতিমালা নির্ধারণ করেন।

Mary Parker Follett ছিলেন একজন প্রভাবশালী মার্কিন প্রশাসনিক চিন্তাবিদ, যিনি ব্যবস্থাপনাকে "getting things done through people" — অর্থাৎ অন্যদের দ্বারা কাজ করিয়ে নেওয়ার কৌশল হিসেবে সংজ্ঞায়িত করেন।

এই সংজ্ঞার মূল ভাবনা:
- ব্যবস্থাপনা শুধু আদেশ দেওয়া নয়, বরং মানুষকে সম্পৃক্ত করে লক্ষ্য অর্জন করা।
- এটি সহযোগিতা, নেতৃত্ব, এবং মানবিক সম্পর্ক-এর ওপর ভিত্তি করে।
- Follett বিশ্বাস করতেন, শক্তি ভাগাভাগি করে কাজ করানোই প্রকৃত নেতৃত্ব।

তাঁর অবদান:
- Participative Management-এর ধারণা
- Conflict resolution through integration
- Authority based on function, not position

Management-এর সাধারণত তিনটি স্তর থাকে, যা একটি সংগঠনের কাজের পরিধি, কর্তৃত্ব, এবং দায়িত্ব অনুযায়ী বিভাজিত:

---

1. Top-Level Management (উচ্চস্তর ব্যবস্থাপনা)
- উদাহরণ: CEO, Managing Director, Board of Directors
- কাজ: লক্ষ্য নির্ধারণ, নীতিমালা প্রণয়ন, দীর্ঘমেয়াদী পরিকল্পনা

2. Middle-Level Management (মধ্যমস্তর ব্যবস্থাপনা)
- উদাহরণ: Department Heads, Regional Managers
- কাজ: Top Management-এর নির্দেশনা বাস্তবায়ন, বিভাগীয় সমন্বয়

3. First-Line or Lower-Level Management (প্রথম সারির ব্যবস্থাপনা)
- উদাহরণ: Supervisors, Foremen
- কাজ: শ্রমিকদের সরাসরি তত্ত্বাবধান, দৈনন্দিন কার্যক্রম পরিচালনা

Management-কে বিজ্ঞান হিসেবে গণ্য করা হয় কারণ এটি একটি সুসংগঠিত, যুক্তিসম্মত, এবং পরীক্ষিত জ্ঞানভান্ডার ধারণ করে, যা নিয়ম, নীতি, তত্ত্ব ও পদ্ধতির ভিত্তিতে গঠিত।

কেন এটি বিজ্ঞান:
- Observation (পর্যবেক্ষণ): বাস্তব ব্যবস্থাপনা পরিস্থিতি পর্যবেক্ষণ করা হয়।

- Experimentation (পরীক্ষা): বিভিন্ন কৌশল ও নীতির কার্যকারিতা পরীক্ষা করা হয়।

- Cause-effect relationship (কারণ-প্রভাব সম্পর্ক): সিদ্ধান্ত ও ফলাফলের মধ্যে সম্পর্ক বিশ্লেষণ করা হয়।

- General principles (সাধারণ নীতিমালা): Fayol, Taylor, Mayo প্রমুখের তত্ত্বসমূহ ব্যবস্থাপনার বৈজ্ঞানিক ভিত্তি গঠন করে।

Directing হল ব্যবস্থাপনার এমন একটি কার্যাবলি, যা কর্মীদের লক্ষ্য অর্জনের জন্য সঠিক পথে পরিচালিত করে। এটি মূলত মানবসম্পদকে সক্রিয় ও কার্যকরভাবে কাজে লাগানোর প্রক্রিয়া।

Directing-এর তিনটি মূল উপাদান:

1. Leadership (নেতৃত্ব)
- কর্মীদের সঠিক দিকনির্দেশনা ও অনুপ্রেরণা প্রদান
- লক্ষ্য অর্জনে দলকে সংগঠিত ও পরিচালিত করা

2. Motivation (অনুপ্রেরণা)
- কর্মীদের কাজের প্রতি আগ্রহ ও উদ্দীপনা সৃষ্টি
- পুরস্কার, স্বীকৃতি, এবং সুযোগের মাধ্যমে উৎসাহ প্রদান

3. Communication (যোগাযোগ)
- সুস্পষ্ট ও কার্যকর বার্তা আদান-প্রদান
- ভুল বোঝাবুঝি দূর করে সহযোগিতামূলক পরিবেশ গঠন

Elton Mayo ছিলেন একজন অস্ট্রেলিয়ান শিল্প মনোবিজ্ঞানী, যিনি 'Hawthorne Studies' পরিচালনার মাধ্যমে Human Relations Movement-এর ভিত্তি স্থাপন করেন।

Hawthorne Studies (1924–1932):
- পরিচালিত হয় Western Electric Company-এর Hawthorne Plant-এ, শিকাগোতে।
- মূল উদ্দেশ্য ছিল— কর্মপরিবেশের পরিবর্তন (যেমন: আলো, বিশ্রাম, কাজের সময়) উৎপাদনশীলতায় কী প্রভাব ফেলে।

প্রধান আবিষ্কার:
- শ্রমিকদের মনোযোগ ও সামাজিক সম্পর্ক উৎপাদনশীলতায় গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা রাখে।
- আলো, বিশ্রাম, বা মজুরি পরিবর্তনের চেয়ে মানবিক আচরণ ও দলগত সংযোগ বেশি কার্যকর।
- এটি দেখায় যে শ্রমিকরা কেবল অর্থনৈতিক মানুষ নন, তারা সামাজিক সত্তা।

Contingency Approach বা আকস্মিকতা তত্ত্ব বলেছে—
“There is no one best way to manage”, বরং পরিস্থিতি, পরিবেশ, এবং চাহিদা অনুযায়ী ব্যবস্থাপনার কৌশল পরিবর্তন করতে হয়।

এই তত্ত্বের মূল ধারণা:
- পরিবেশগত পরিবর্তন, সংগঠনের ধরন, কর্মীদের আচরণ, এবং নেতৃত্বের ধরন— এসবের ওপর ভিত্তি করে ব্যবস্থাপনার পদ্ধতি নির্ধারিত হয়।
- একটি কৌশল যা এক পরিস্থিতিতে সফল, অন্য পরিস্থিতিতে ব্যর্থ হতে পারে।
- ব্যবস্থাপককে পরিস্থিতি বিশ্লেষণ করে সিদ্ধান্ত নিতে হয়।

উদাহরণ:
- উৎপাদন ইউনিটে কঠোর নিয়ন্ত্রণ কার্যকর হতে পারে, কিন্তু সৃজনশীল টিমে নমনীয়তা ও অংশগ্রহণমূলক নেতৃত্ব বেশি কার্যকর।
- Stable environment-এ Classical approach কাজ করতে পারে, কিন্তু Dynamic environment-এ Contingency approach বেশি কার্যকর।

Controlling হল ব্যবস্থাপনার একটি গুরুত্বপূর্ণ কার্যাবলি, যার মাধ্যমে প্রকৃত কার্য সম্পাদনকে আদর্শ বা পরিকল্পিত কার্য সম্পাদনের সাথে তুলনা করা হয় এবং প্রয়োজনীয় সংশোধনমূলক পদক্ষেপ গ্রহণ করা হয়।

Technical skills বলতে বোঝায়—
নির্দিষ্ট কাজ বা প্রক্রিয়া সম্পাদনের জন্য প্রয়োজনীয় কারিগরি জ্ঞান, দক্ষতা ও পদ্ধতিগত দক্ষতা।

কেন First-line Managers-এর জন্য সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ:
- তারা সরাসরি শ্রমিকদের তত্ত্বাবধান করেন এবং দৈনন্দিন কার্যক্রম পরিচালনা করেন।
- যন্ত্রপাতি, সফটওয়্যার, উৎপাদন প্রক্রিয়া, বা পরিষেবা প্রদান— এসবের সঙ্গে তাদের প্রতিদিনের যোগাযোগ থাকে।
- সমস্যা সমাধান, নির্দেশনা প্রদান, এবং কার্যকর কাজের পরিবেশ নিশ্চিত করতে কারিগরি দক্ষতা অপরিহার্য।

6 ‘M’s of Management:
1. Man (মানবশক্তি) — কর্মী, ব্যবস্থাপক, শ্রমিক ইত্যাদি
2. Machine (যন্ত্রপাতি) — উৎপাদন ও কার্যসম্পাদনের জন্য যন্ত্র
3. Material (উপকরণ) — কাঁচামাল ও অন্যান্য উপাদান
4. Method (পদ্ধতি) — কাজ করার কৌশল ও প্রক্রিয়া
5. Money (অর্থ) — বাজেট, বিনিয়োগ, খরচ
6. Market (বাজার) — পণ্য/সেবার চাহিদা ও বিপণন ক্ষেত্র

Kaizen একটি জাপানি শব্দ, যার অর্থ "ভালোর দিকে পরিবর্তন" বা "ক্রমাগত উন্নতি"। এটি Lean Management-এর একটি কেন্দ্রীয় ধারণা, যা বলে—
ছোট ছোট পরিবর্তনের মাধ্যমে ধারাবাহিকভাবে প্রক্রিয়া, পণ্য, ও কর্মপদ্ধতি উন্নত করা যায়।

Kaizen-এর মূল বৈশিষ্ট্য:
- দৈনন্দিন ছোট পরিবর্তন যা সময়ের সাথে বড় ফলাফল আনে।
- সব কর্মীর অংশগ্রহণে সমস্যা চিহ্নিত করে সমাধান করা হয়।
- নষ্ট সময়, অপচয়, ও অদক্ষতা কমানো হয়।
- সহযোগিতা ও দলগত উন্নয়ন উৎসাহিত করা হয়।

Douglas McGregor ছিলেন একজন মার্কিন মনোবিজ্ঞানী ও ব্যবস্থাপনা তাত্ত্বিক, যিনি তাঁর বই “The Human Side of Enterprise” (1960)-এ Theory X এবং Theory Y ধারণা উপস্থাপন করেন।

এই তত্ত্বের মূল বিষয়:
McGregor ব্যাখ্যা করেন যে ব্যবস্থাপকরা সাধারণত দুই ধরনের ধারণা নিয়ে শ্রমিকদের পরিচালনা করেন:

---

Theory X:
- শ্রমিকরা কাজ করতে চায় না, তাই তাদের নিয়ন্ত্রণ, তদারকি ও শাস্তি দিতে হয়।
- ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি হয় কঠোর ও কর্তৃত্ববাদী।
- এটি নেতিবাচক দৃষ্টিভঙ্গি, যেখানে শ্রমিককে অলস ও দায়িত্বহীন হিসেবে দেখা হয়।

---

Theory Y:
- শ্রমিকরা কাজকে স্বাভাবিক ও আনন্দদায়ক মনে করে।
- তারা উদ্যোগী, সৃজনশীল, এবং উন্নয়নের সুযোগ পেলে ভালো কাজ করে।
- ব্যবস্থাপনা হয় সহযোগিতামূলক ও উৎসাহদায়ক।

Garbage Can Model of Decision Making – বিস্তারিত ব্যাখ্যা

Garbage Can Model একটি অপ্রথাগত সিদ্ধান্ত গ্রহণ তত্ত্ব, যা Cohen, March, এবং Olsen ১৯৭২ সালে প্রবর্তন করেন। এটি মূলত “organized anarchies”—যেমন বিশ্ববিদ্যালয়, গবেষণা প্রতিষ্ঠান, বা জটিল প্রশাসনিক সংস্থা—যেখানে লক্ষ্য, প্রযুক্তি, এবং অংশগ্রহণ অনির্দিষ্ট থাকে, সেইসব প্রতিষ্ঠানে সিদ্ধান্ত গ্রহণের প্রকৃতি ব্যাখ্যা করে।

মূল বৈশিষ্ট্য:

1. এলোমেলোতা (Randomness):  
   সিদ্ধান্ত গ্রহণ একটি আবর্জনার পাত্রের মতো, যেখানে বিভিন্ন উপাদান একসাথে পড়ে থাকে, এবং কখন কোনটি সিদ্ধান্তে প্রভাব ফেলবে তা পূর্বনির্ধারিত নয়।

2. চারটি উপাদান একত্রে মিশে যায়:  
   - Problems (সমস্যা): সমাধানের অপেক্ষায় থাকা বিষয়  
   - Solutions (সমাধান): আগে থেকেই তৈরি, কিন্তু সমস্যা খুঁজছে  
   - Participants (অংশগ্রহণকারী): যারা সিদ্ধান্তে অংশ নেয়, কিন্তু তাদের আগ্রহ ও উপস্থিতি পরিবর্তনশীল  
   - Choice Opportunities (পছন্দের সুযোগ): যেখানে সিদ্ধান্ত নেওয়ার সুযোগ তৈরি হয় (যেমন মিটিং, রিপোর্ট, ইভেন্ট)

3. Pre-solution before problem:  
   অনেক সময় সমাধান আগে তৈরি থাকে, পরে সমস্যার সঙ্গে যুক্ত হয়—এটি Rational Model-এর বিপরীত।

4. Decision outcome is unpredictable:  
   সিদ্ধান্ত যেকোনো উপাদানের আকস্মিক মিলন থেকে তৈরি হতে পারে, যা অপ্রত্যাশিত ও এলোমেলো।

---

 বাস্তব উদাহরণ:

একটি বিশ্ববিদ্যালয়ের প্রশাসনিক সভায় হঠাৎ একটি পুরনো সমাধান (যেমন: “নতুন বিভাগ খোলা”) একটি নতুন সমস্যার (যেমন: “ছাত্রসংখ্যা কমে যাওয়া”) সঙ্গে যুক্ত হয়ে সিদ্ধান্তে রূপ নেয়, যদিও এটি পূর্ব পরিকল্পিত ছিল না।

অন্যান্য সিদ্ধান্ত গ্রহণ তত্ত্বের তুলনায়:

- Rational Model: যুক্তিবাদী, কাঠামোবদ্ধ, সর্বোত্তম বিকল্প নির্বাচন  
- Bounded Rationality (Simon): সীমিত তথ্য ও ক্ষমতার ভিত্তিতে সন্তোষজনক বিকল্প নির্বাচন  
- Garbage Can Model: এলোমেলো, অনিশ্চিত, সমস্যা ও সমাধানের আকস্মিক মিলন

---

সূত্র:James G. March – Decisions and Organizations 

প্রাচীন মিশরীয়দের পিরামিড নির্মাণ আধুনিক ব্যবস্থাপনার দৃষ্টিকোণ থেকে একটি অসাধারণ দীর্ঘমেয়াদী প্রকল্প হিসেবে বিবেচিত হয়। এই বিশাল কাঠামো নির্মাণে যে পরিকল্পনা, সমন্বয়, সম্পদ ব্যবস্থাপনা, এবং মানবশক্তি নিয়ন্ত্রণ প্রয়োজন হয়েছিল, তা আধুনিক Project Management-এর মূল উপাদানগুলোর সঙ্গে মিলে যায়।

কেন এটি Long-term Project Management-এর উদাহরণ:
- সময়কাল: একটি পিরামিড নির্মাণে দশকের পর দশক লেগেছে, যা দীর্ঘমেয়াদী পরিকল্পনার প্রমাণ।
- সম্পদ ব্যবস্থাপনা: হাজার হাজার শ্রমিক, পাথর, খাদ্য, যন্ত্রপাতি— সবকিছু সুনির্দিষ্টভাবে সংগঠিত ছিল।
- কাজের বিভাজন ও পর্যায়ক্রমিক বাস্তবায়ন: বিভিন্ন স্তরে কাজ ভাগ করে ধাপে ধাপে নির্মাণ সম্পন্ন করা হয়েছে।
- নেতৃত্ব ও সমন্বয়: প্রকৌশলী, প্রশাসক, শ্রমিক— সবাইকে একই লক্ষ্য অর্জনে একত্রিত করা হয়েছে।

Al-Farabi, একজন প্রাচীন ইসলামি দার্শনিক ও রাষ্ট্রচিন্তাবিদ, তাঁর রাজনৈতিক ও প্রশাসনিক চিন্তায় 'Chain of Command' বা 'পদসোপান' ধারণার মাধ্যমে পদমর্যাদার (Hierarchy) নীতিকে প্রতিষ্ঠা করেন।

Hierarchy-এর মূল ধারণা:
- সমাজ ও রাষ্ট্রে উচ্চ থেকে নিম্ন স্তরের একটি কাঠামো থাকা উচিত, যেখানে প্রতিটি স্তরের নিজস্ব দায়িত্ব ও কর্তৃত্ব থাকে।
- নেতৃত্ব ও আদেশ উপর থেকে নিচে আসে, এবং নিচের স্তরগুলো তা অনুসরণ করে ও বাস্তবায়ন করে।
- এটি শৃঙ্খলা, কর্তৃত্ব, এবং কার্যকর প্রশাসন নিশ্চিত করতে সহায়ক।

Al-Farabi-এর দর্শনে:
- তিনি আদর্শ রাষ্ট্র (Virtuous City) ধারণা দেন, যেখানে জ্ঞানী ও ন্যায়পরায়ণ শাসক শীর্ষে থাকেন।
- তাঁর মতে, মানব সমাজে স্বাভাবিকভাবে একটি শ্রেণিবিন্যাস থাকে, যা যুক্তি ও নৈতিকতার ভিত্তিতে পরিচালিত হওয়া উচিত।

Sir James Steuart, একজন স্কটিশ অর্থনীতিবিদ, তাঁর বিখ্যাত বই “An Inquiry into the Principles of Political Economy” প্রকাশ করেন 1767 সালে। এটি ছিল ইংরেজি ভাষায় লেখা প্রথম পূর্ণাঙ্গ ও পদ্ধতিগত অর্থনৈতিক গ্রন্থ, যেখানে তিনি রাষ্ট্র পরিচালনার অর্থনৈতিক দিক নিয়ে বিশ্লেষণ করেন।

বইটির মূল বিষয়বস্তু:
- জাতীয় অর্থনীতি পরিচালনার নীতিমালা
- বাজারের ব্যর্থতা ও রাষ্ট্রের ভূমিকা
- শ্রম, উৎপাদন, বাণিজ্য, এবং জনসংখ্যা সংক্রান্ত বিশ্লেষণ
- Import protection, export subsidies, and public works— এসবের মাধ্যমে কর্মসংস্থান ও উৎপাদন বৃদ্ধির কৌশল

ব্যবস্থাপনার ক্ষেত্রে অবদান:

যদিও Steuart সরাসরি "management theory" নিয়ে লেখেননি, তাঁর রাজনৈতিক অর্থনীতির বিশ্লেষণ পরবর্তীতে ব্যবস্থাপনা ও প্রশাসনিক চিন্তাধারার ভিত্তি গঠনে সহায়ক হয়েছে।

Scientific Management-এর অন্যতম মৌলিক নীতি হল—
শ্রমিকদের বৈজ্ঞানিক পদ্ধতিতে নির্বাচন ও প্রশিক্ষণ প্রদান, যাতে তারা নির্দিষ্ট কাজের জন্য সর্বোচ্চ দক্ষতা অর্জন করতে পারে।

এই নীতির মূল দিকগুলো:
Scientific Selection:
- শ্রমিকদের যোগ্যতা, শারীরিক সক্ষমতা, দক্ষতা ও মানসিক প্রস্তুতির ভিত্তিতে নির্বাচন করা হয়।
- কাজের ধরন অনুযায়ী সঠিক ব্যক্তি নির্বাচন করা হয়, যেন কর্মক্ষমতা ও উৎপাদনশীলতা বাড়ে।

Scientific Training:
- নির্বাচিত শ্রমিকদের মানবিক ও প্রযুক্তিগত প্রশিক্ষণ দেওয়া হয়।
- কাজের সঠিক পদ্ধতি, সময় ব্যবস্থাপনা, এবং নিরাপত্তা শেখানো হয়।

Functional Foremanship হল Frederick Winslow Taylor-এর Scientific Management তত্ত্বের একটি গুরুত্বপূর্ণ ধারণা, যার মাধ্যমে শ্রমিকদের কাজকে বিশেষায়িত ও সীমিত দায়িত্বে ভাগ করা হয়।

এই ধারণার মূল উদ্দেশ্য:
- শ্রমিকদের একাধিক বিশেষজ্ঞ সুপারভাইজার দ্বারা পরিচালিত করা, যাতে প্রতিটি সুপারভাইজার একটি নির্দিষ্ট কার্যক্ষেত্রের জন্য দায়িত্বপ্রাপ্ত হন।
- এতে দক্ষতা বৃদ্ধি, ত্রুটি হ্রাস, এবং উৎপাদনশীলতা উন্নত হয়।

৮ জন ফোরম্যানের ভূমিকা:
Taylor-এর মতে, প্রতিটি শ্রমিকের জন্য ৮ জন বিশেষজ্ঞ ফোরম্যান থাকা উচিত:

Planning Department:
- Route Clerk
- Instruction Card Clerk
- Time and Cost Clerk
- Disciplinarian

Shop Floor:
- Gang Boss
- Speed Boss
- Repair Boss
- Inspector

এভাবে, শ্রমিকরা সীমিত ও বিশেষায়িত কাজ করে, এবং প্রতিটি কাজের জন্য আলাদা ফোরম্যানের নির্দেশনা পায়।

Frank এবং Lillian Gilbreth ছিলেন motion study-এর অগ্রগামী গবেষক, যাঁরা Frederick Taylor-এর Scientific Management তত্ত্বকে আরও উন্নত করেন। তাঁরা কাজের গতি ও দক্ষতা বৃদ্ধির জন্য "Therbligs" নামে ১৭টি মৌলিক হাতের গতিবিধি চিহ্নিত করেন।

Motion Study-এর মূল উদ্দেশ্য:
- শ্রমিকের প্রতিটি নড়াচড়া বিশ্লেষণ করে অপ্রয়োজনীয় গতি বাদ দেওয়া।
- দক্ষতা ও উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধি করা।
- শারীরিক ক্লান্তি কমানো এবং কাজের মান উন্নত করা।

Scientific Management, Frederick Winslow Taylor-এর তত্ত্ব অনুযায়ী, শ্রমিককে মূলত "Economic Man" হিসেবে দেখা হয়— অর্থাৎ এমন একজন ব্যক্তি যার প্রধান প্রেরণা অর্থনৈতিক লাভ বা মজুরি।

এই দৃষ্টিভঙ্গির মূল বৈশিষ্ট্য:
- Taylor বিশ্বাস করতেন, উৎপাদনশীলতা বাড়াতে হলে শ্রমিকদের কাজকে বৈজ্ঞানিকভাবে বিশ্লেষণ করতে হবে এবং উপযুক্ত মজুরি দিতে হবে।
- শ্রমিকের আবেগ, সামাজিক চাহিদা বা আত্ম-উন্নয়নের আকাঙ্ক্ষা এই তত্ত্বে গুরুত্ব পায় না।
- মূলত, শ্রমিককে এমন একজন হিসেবে দেখা হয় যিনি বেশি পারিশ্রমিক পেলে বেশি কাজ করবেন।

Frederick Winslow Taylor, যিনি Scientific Management-এর জনক হিসেবে পরিচিত, তাঁর দুটি বিখ্যাত বই:

---

Shop Management — 1903
- এই বইটিতে Taylor কারখানার কার্যকারিতা, শ্রমিকদের তদারকি, এবং উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধির কৌশল নিয়ে আলোচনা করেন।
- এটি মূলত ম্যানেজারদের জন্য একটি গাইড যারা কর্মীদের দক্ষভাবে পরিচালনা করতে চান।

---

The Principles of Scientific Management — 1911
- এটি Taylor-এর সবচেয়ে প্রভাবশালী কাজ, যেখানে তিনি Scientific Management-এর মূল নীতিগুলো উপস্থাপন করেন:
- Time and motion study
- Standardization of work
- Scientific selection and training of workers
- Cooperation between management and labor

Henri Fayol, একজন ফরাসি প্রশাসনিক তত্ত্ববিদ, তাঁর বিখ্যাত বই "General and Industrial Management"-এ ব্যবস্থাপনার ১৪টি মৌলিক নীতির ব্যাখ্যা দেন। এই বইটি প্রথম প্রকাশিত হয় 1916 সালে ফরাসি ভাষায়, এবং পরে ইংরেজিতে অনূদিত হয়।

বইটির গুরুত্ব:
- Fayol প্রথমবারের মতো management-কে একটি বৈজ্ঞানিক ও কাঠামোগত পদ্ধতি হিসেবে উপস্থাপন করেন।
- তিনি Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, Controlling— এই পাঁচটি প্রধান কার্যাবলির কথা বলেন।
- তাঁর ১৪টি নীতির মধ্যে রয়েছে: Division of Work, Authority, Discipline, Unity of Command, Unity of Direction, ইত্যাদি।

Unity of Command বা আদেশের ঐক্য একটি গুরুত্বপূর্ণ প্রশাসনিক নীতি, যা বলে —
প্রত্যেক কর্মচারী শুধুমাত্র একজন ঊর্ধ্বতন কর্মকর্তার কাছ থেকে আদেশ গ্রহণ করবে।

এই নীতির উদ্দেশ্য:
- দ্বৈত অধীনতা (Dual Subordination) প্রতিরোধ করা, যাতে একজন কর্মচারী একাধিক বসের আদেশে বিভ্রান্ত না হন।
- দ্বন্দ্ব ও বিভ্রান্তি দূর করা, কারণ একাধিক কর্তৃপক্ষের আদেশে মতবিরোধ দেখা দিতে পারে।
- সুশৃঙ্খল ও কার্যকর সিদ্ধান্ত গ্রহণ নিশ্চিত করা।

উদাহরণ:
যদি একজন কর্মচারী একই সময়ে দুইজন ম্যানেজারের অধীনে কাজ করেন এবং তারা ভিন্ন ভিন্ন নির্দেশনা দেন, তাহলে কর্মচারী দ্বিধাগ্রস্ত হয়ে পড়বেন। এই সমস্যা Unity of Command নীতির মাধ্যমে প্রতিরোধ করা হয়।

Articles of Association (AoA)

AoA হলো একটি কোম্পানির অভ্যন্তরীণ নিয়মাবলী (internal rule book)।

এটি কোম্পানির Internal Management & Administration নিয়ন্ত্রণ করে।

এর মধ্যে থাকে—

1. পরিচালক নিয়োগ ও অপসারণের নিয়ম

2. বোর্ড মিটিং ও শেয়ারহোল্ডার মিটিং-এর নিয়ম

3. ডিভিডেন্ড বিতরণের প্রক্রিয়া

4. শেয়ার ইস্যু ও ট্রান্সফারের নিয়ম

5. অডিট ও অ্যাকাউন্টস সংক্রান্ত বিধান

​অর্থাৎ, কোম্পানির অভ্যন্তরীণ সংবিধান হলো AoA
​
​তথ্যসূত্র: Companies Act, 1994 (Bangladesh) – MoA ও AoA সম্পর্কিত ধারা।

Gang Plank (গ্যাং প্ল্যাঙ্ক) হচ্ছে একটি শর্টকাট যোগাযোগ ব্যবস্থা, যা Henri Fayol তাঁর Scalar Chain (জোড়া মই শিকল) নীতির ব্যতিক্রম হিসেবে প্রস্তাব করেন।

সাধারণভাবে Fayol বলেছিলেন – আদেশ বা যোগাযোগ সর্বদা “ঊর্ধ্বতন → মধ্যবর্তী → অধস্তন” ধাপ ধরে উপরে-নিচে চলবে। এতে শৃঙ্খলা থাকে, কিন্তু যোগাযোগ একটু ধীরে হয়।

Gang Plank কেন দরকার হয়েছিল?
জরুরি কোনো ক্ষেত্রে যদি একই স্তরে থাকা দুই কর্মকর্তা দ্রুত যোগাযোগ করতে চান, তবে সব উপরের ধাপ পার হয়ে যেতে গেলে অনেক সময় নষ্ট হয়।

তাই Fayol এর মতে,

> যদি দুজন কর্মকর্তা একই লেভেলে থাকেন এবং বিষয় অত্যন্ত জরুরি হয়, তাহলে উপরের সব ধাপ বাদ দিয়ে সরাসরি একে-অপরের সাথে যোগাযোগ করতে পারবেন।
​
এই শর্টকাট রাস্তাকেই বলা হয় – Gang Plank

Corporate Governance এর মূল উদ্দেশ্য হল একটি কোম্পানিকে সুশাসনের মাধ্যমে পরিচালনা করা, যাতে সব স্টেকহোল্ডার— যেমন শেয়ারহোল্ডার, কর্মচারী, গ্রাহক, সমাজ— উপকৃত হয়। এর মূল নীতিগুলো হল:

কর্পোরেট গভর্ন্যান্সের প্রধান নীতিসমূহ:
- Accountability (জবাবদিহিতা): পরিচালকদের সিদ্ধান্তের জন্য জবাবদিহি থাকতে হবে।
- Transparency (স্বচ্ছতা): কোম্পানির কার্যক্রম সম্পর্কে স্পষ্ট ও খোলামেলা তথ্য প্রদান।
- Independence (স্বাধীনতা): পরিচালনা বোর্ডের সদস্যদের নিরপেক্ষতা ও প্রভাবমুক্ত সিদ্ধান্ত গ্রহণ।

Profit Maximization কেন প্রধান নীতি নয়:
- যদিও লাভ একটি গুরুত্বপূর্ণ লক্ষ্য, এটি কর্পোরেট গভর্ন্যান্সের নৈতিক ও কাঠামোগত নীতির অংশ নয়।
- শুধুমাত্র লাভের পেছনে ছুটলে স্বচ্ছতা, জবাবদিহিতা ও নৈতিকতা ক্ষতিগ্রস্ত হতে পারে।

স্বতন্ত্র পরিচালক (Independent Director) হলেন এমন একজন ব্যক্তি যিনি কোম্পানির বোর্ডে থাকেন, কিন্তু কোম্পানির সঙ্গে তাঁর কোনো আর্থিক, ব্যবসায়িক বা পারিবারিক সম্পর্ক থাকে না যা তাঁর সিদ্ধান্তকে প্রভাবিত করতে পারে।

নিয়োগের মূল উদ্দেশ্য:
- বস্তুনিষ্ঠতা (Objectivity): কোম্পানির অভ্যন্তরীণ পরিচালকদের প্রভাবমুক্ত থেকে নিরপেক্ষ মতামত প্রদান।
- সংখ্যালঘু শেয়ারহোল্ডারদের সুরক্ষা: বড় শেয়ারহোল্ডার বা পরিচালকদের স্বার্থের বিপরীতে সংখ্যালঘুদের অধিকার রক্ষা করা।
- Corporate Governance উন্নত করা: স্বচ্ছতা, জবাবদিহিতা এবং নৈতিকতা বজায় রাখতে সহায়তা করা।
- Risk oversight: কোম্পানির ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা ও নীতিমালার মূল্যায়ন করা।

De-facto Director বলতে এমন একজন ব্যক্তিকে বোঝানো হয় যিনি কোনো কোম্পানির পরিচালকের মতো কাজ করেন, কিন্তু তাঁকে আনুষ্ঠানিকভাবে বা আইনি প্রক্রিয়ায় পরিচালক হিসেবে নিয়োগ দেওয়া হয়নি।

আইনি দৃষ্টিকোণ থেকে:
- তিনি পরিচালকের মতো সিদ্ধান্ত গ্রহণ করেন, বোর্ড মিটিংয়ে অংশ নেন, কোম্পানির নীতিনির্ধারণে সক্রিয় ভূমিকা রাখেন।
- যদিও তাঁর নাম নির্বাহী পরিচালক বা কোম্পানি রেজিস্ট্রারে নেই, তবুও তাঁর কার্যকলাপ পরিচালকের মতোই।
- অনেক সময় আইনগতভাবে তাঁকে পরিচালক হিসেবে গণ্য করা হয়, বিশেষ করে যদি তাঁর কার্যকলাপ কোম্পানির পরিচালনার ওপর উল্লেখযোগ্য প্রভাব ফেলে।

A class action suit is a legal mechanism where a group of shareholders (or stakeholders) collectively file a case in court to protect their rights against mismanagement, fraud, or oppression by the company or its management.

ক্লাস অ্যাকশন মামলা হলো একটি আইনগত পদ্ধতি, যেখানে একাধিক শেয়ারহোল্ডার একত্রে কোম্পানি বা এর ম্যানেজমেন্টের বিরুদ্ধে অপব্যবহার, জালিয়াতি বা অধিকার ক্ষুণ্ণের অভিযোগ এনে মামলা করতে পারেন।
​
​এই ব্যবস্থা shareholderদের collective voice(সম্মিলিত শক্তি) দেয়।

একক শেয়ারহোল্ডারের পক্ষে অনেক সময় বড় কোম্পানির বিরুদ্ধে দাঁড়ানো কঠিন → তাই class action তাদের আইনি শক্তি বাড়ায়।
​
​​​সোর্স: Corporate Governance: Principles, Policies and Practices – (Fernando, Satheesh & Muraleedharan, Pearson India)

Perpetual Succession হলো একটি কোম্পানির ধারাবাহিক অস্তিত্ব বজায় রাখার ক্ষমতা, যা ব্যক্তিগত মালিক, পরিচালক বা শেয়ারহোল্ডারদের পরিবর্তন, মৃত্যু বা অবসানের পরেও কোম্পানির অস্তিত্বকে প্রভাবিত করে না।

---

বিস্তারিত ব্যাখ্যা:

- কোম্পানি একটি আলাদা আইনগত সত্তা (Separate Legal Entity), তাই ব্যক্তিগত সদস্যদের পরিবর্তন কোম্পানির অস্তিত্বকে বিলুপ্ত করে না।
- একজন পরিচালক বা শেয়ারহোল্ডার মারা গেলে, কোম্পানি অবিচ্ছিন্নভাবে চলতে থাকে।
- এটি কোম্পানির আইনি স্থায়িত্ব ও নির্ভরযোগ্যতা নিশ্চিত করে।

বাংলাদেশ কোম্পানি আইন, ১৯৯৪ (Company Act, 1994) — যা কোম্পানির গঠন, পরিচালনা, দায়িত্ব, বিলোপ এবং অন্যান্য আইনি দিকসমূহ নিয়ন্ত্রণ করে — এতে মোট ৪০৪টি ধারা (Sections) রয়েছে।

- এই আইনটি Act No. 18 of 1994 নামে পরিচিত।
- এটি Ministry of Commerce কর্তৃক প্রকাশিত এবং Official Gazette-এ অন্তর্ভুক্ত।
- আইনটি পরবর্তীতে 2020 সালে সংশোধিত হয়েছে, যেখানে কিছু ধারা পরিবর্তন বা বিলুপ্ত করা হয়েছে, কিন্তু মোট ধারা সংখ্যা ৪০৪-ই রয়ে গেছে।

বাংলাদেশে কোম্পানি বিলোপ বা liquidation প্রক্রিয়া শুরু ও তদারকি করার দায়িত্বে রয়েছে RJSC — অর্থাৎ Registrar of Joint Stock Companies and Firms।

RJSC হলো সেই সরকারি প্রতিষ্ঠান যা কোম্পানির নিবন্ধন, বিলোপ, এবং অন্যান্য আইনি কার্যক্রম পরিচালনা করে।

---

RJSC-এর ভূমিকা কোম্পানি বিলোপে:

- Strike Off বা বিলোপের আবেদন গ্রহণ করে।
- Liquidator নিয়োগের অনুমোদন দেয় (যদি আদালতের মাধ্যমে বিলোপ হয়)।
- নথিপত্র যাচাই করে কোম্পানির কার্যক্রম বন্ধ করার জন্য।
- নোটিশ প্রকাশ করে সরকারি গেজেটে কোম্পানি বিলোপের ঘোষণা দিতে।

BSEC (Bangladesh Securities and Exchange Commission) অনুযায়ী:

বাংলাদেশে তালিকাভুক্ত কোম্পানিগুলোর জন্য Corporate Governance Code 2018 অনুসারে, মোট পরিচালকের কমপক্ষে ১/৫ অংশ স্বাধীন পরিচালক (Independent Director) হতে হবে।

উদাহরণ:
- যদি কোনো কোম্পানির বোর্ডে ১০ জন পরিচালক থাকে, তাহলে কমপক্ষে ২ জন স্বাধীন পরিচালক থাকতে হবে।
- যদি মোট পরিচালক সংখ্যা ৫ হয়, তাহলে ১ জন স্বাধীন পরিচালক বাধ্যতামূলক।

---

স্বাধীন পরিচালকের বৈশিষ্ট্য:
- তিনি কোম্পানির শেয়ারহোল্ডার, কর্মকর্তা বা কর্মচারী নন।
- তার কোনো আর্থিক স্বার্থ বা নির্ভরতা কোম্পানির সঙ্গে নেই।
- Nomination and Remuneration Committee (NRC) এর সুপারিশে স্বাধীন পরিচালক নিয়োগ দিতে হয়।

Private Limited Company

Companies Act, 1994 (Bangladesh) অনুসারে:

একটি প্রাইভেট কোম্পানি শুরু করার জন্য ন্যূনতম ২ জন সদস্য (শেয়ারহোল্ডার) থাকতে হবে।

সর্বোচ্চ ৫০ জন সদস্য পর্যন্ত সীমাবদ্ধ রাখা হয়েছে।

এটি মূলত Private Limited character বজায় রাখার জন্য নির্ধারণ করা হয়েছে।

বিভিন্ন প্রকার অফিসের ধরন

1. Front Office (ফ্রন্ট অফিস)

Front Office হলো প্রতিষ্ঠানের প্রথম যোগাযোগ কেন্দ্র বা রিসেপশন।

মূল কাজ:
-ভিজিটর বা অতিথি গ্রহণ ও তথ্য দেওয়া
-গ্রাহকদের প্রশ্নোত্তর পরিচালনা করা
-কল, ইমেইল বা বার্তা গ্রহণ করা
-বহিরাগতদের সঙ্গে প্রাথমিক যোগাযোগ স্থাপন করা
গুরুত্ব: এটি প্রতিষ্ঠানের “first impression” তৈরি করে। গ্রাহকের সন্তুষ্টি অনেকাংশে Front Office-এর আচরণের উপর নির্ভর করে।
---
2. Middle Office (মিডল অফিস)
Middle Office হলো প্রতিষ্ঠানের সমন্বয়কারী অফিস, যা ফ্রন্ট অফিস ও ব্যাক অফিসকে যুক্ত করে।
মূল কাজ:
-আর্থিক বিভাগ (Finance) পরিচালনা
-ফ্রন্ট অফিসের কার্যক্রমকে ব্যাক অফিসের সাথে সমন্বয় করা
-ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা (Risk Management)
-কমপ্লায়েন্স (Compliance) নিশ্চিত করা
গুরুত্ব: এটি Front Office (বাহ্যিক যোগাযোগ) ও Back Office (অভ্যন্তরীণ প্রশাসন) এর মাঝে সেতুবন্ধনের ভূমিকা রাখে।
-প্রতিষ্ঠানের ভেতরে কাজের প্রবাহ নিশ্চিত করা

3. Back Office (ব্যাক অফিস)
Back Office হলো প্রতিষ্ঠানের অভ্যন্তরীণ কার্যক্রমের কেন্দ্র। এটি সরাসরি গ্রাহকের সঙ্গে কাজ করে না।
মূল কাজ:
-হিসাবরক্ষণ (Accounting)
-রেকর্ড সংরক্ষণ (Record Keeping)
-প্রশাসনিক সাপোর্ট (Administrative Support)
- মানবসম্পদ (HR), বেতন ব্যবস্থাপনা ইত্যাদি
গুরুত্ব: প্রতিষ্ঠানের “মেরুদণ্ড” হিসেবে কাজ করে। বাইরের কেউ না দেখলেও পুরো সিস্টেম চালাতে Back Office অপরিহার্য।
---
4. Electronic Office (ইলেকট্রনিক অফিস)
Electronic Office হলো ডিজিটাল টুল ও সফটওয়্যার-ভিত্তিক অফিস। এখানে কাগজপত্র কম, প্রযুক্তির ব্যবহার বেশি।

মূল কাজ:
-ই-মেইল, ডাটাবেস, ক্লাউড সিস্টেম ব্যবহার
-কাগজপত্র কমানো (Paperless Office)
-ডাটা দ্রুত সংরক্ষণ ও শেয়ার করা
-সফটওয়্যারের মাধ্যমে ফাইল, ডকুমেন্ট, রিপোর্ট ম্যানেজ করা

গুরুত্ব: সময় ও খরচ বাঁচায়, কাজ দ্রুত হয়, এবং ভুল হওয়ার সম্ভাবনা কমে।
---
5. Virtual Office (ভার্চুয়াল অফিস)
Virtual Office হলো এমন একটি অফিস যার স্থায়ী ভবন নেই। কাজ হয় টেলিকমিউনিকেশন ও ডিজিটাল প্রযুক্তির মাধ্যমে।

মূল কাজ:
-কর্মীরা বাড়ি, রেস্টুরেন্ট, এয়ারপোর্ট বা যেকোনো জায়গা থেকে কাজ করতে পারে
-ক্লাউড সিস্টেম, ভিডিও কনফারেন্স, অনলাইন ডাটাবেস ব্যবহার
- মেইলিং অ্যাড্রেস, ফোন সাপোর্ট, রিমোট সেক্রেটারি সার্ভিস দেওয়া যায়
গুরুত্ব: খরচ কম, সময় বাঁচে এবং কর্মীরা নমনীয়ভাবে কাজ করতে পারে (Remote Work)।

সোর্স: সত্যবামা স্কুল অব ম্যানেজমেন্ট স্টাডিস, অফিস ম্যানেজমেন্ট, রিসোর্স

Google Workspace (Docs, Sheets, Slides) এবং Microsoft 365 (Word, Excel, PowerPoint, Outlook ইত্যাদি) হলো cloud-based productivity & collaboration suites।
- এগুলোতে একাধিক ব্যবহারকারী একইসাথে ডকুমেন্টে কাজ করতে পারে (real-time collaboration)।
- সহজে ফাইল শেয়ারিং, কমেন্ট করা, এডিট ট্র্যাকিং করা যায়।
- Remote work বা Hybrid office-এর জন্য এগুলো অপরিহার্য টুল।

লাইব্রেরি ক্যাটালগে বই, লেখক, প্রকাশনা, শিরোনাম ইত্যাদি সাধারণত অক্ষর অনুযায়ী (A–Z order) সাজানো হয়।
এতে পাঠকরা খুব সহজে নির্দিষ্ট বই বা লেখকের নাম Alphabetical Order-এ খুঁজে পায়।

উদাহরণ:
Author Catalogue → লেখকের নাম অনুযায়ী A থেকে Z।
Title Catalogue → বইয়ের শিরোনাম অনুযায়ী A থেকে Z।

Memo বা Memorandum হলো একটি সংক্ষিপ্ত লিখিত বার্তা বা নথি, যা সাধারণত অফিস বা প্রশাসনিক কার্যক্রমে অভ্যন্তরীণ যোগাযোগের জন্য ব্যবহৃত হয়। এটি ব্যবস্থাপনা, নির্দেশনা, নীতিমালা, বা কোনো সিদ্ধান্ত জানাতে ব্যবহৃত হয়।

---

কেন এটি প্রশাসনিক নথি?

- Memo সাধারণত একই প্রতিষ্ঠানের কর্মীদের মধ্যে যোগাযোগের জন্য ব্যবহৃত হয়।
- এটি নির্দেশনা, অনুস্মারক, বা তথ্য আদান-প্রদানের মাধ্যম হিসেবে কাজ করে।
- Memo-তে আইনি বা আর্থিক দায়বদ্ধতা থাকে না, বরং এটি প্রশাসনিক কার্যক্রমের অংশ।

Quorum বলতে বোঝায় কোনো সভা বা মিটিং-এ কার্যকর সিদ্ধান্ত গ্রহণের জন্য ন্যূনতম সংখ্যক সদস্যের উপস্থিতি। এটি একটি আইনি শর্ত, যা নিশ্চিত করে যে সিদ্ধান্তগুলো যথাযথ প্রতিনিধিত্বের ভিত্তিতে নেওয়া হয়েছে।

উদাহরণ: যদি কোনো কোম্পানির বোর্ড মিটিং-এ ১০ জন পরিচালক থাকেন, এবং কোম্পানির বিধিতে বলা থাকে যে কমপক্ষে ৫ জন উপস্থিত থাকতে হবে, তাহলে সেই ৫ জনই quorum গঠন করবে।

- Quorum না থাকলে, কোনো সিদ্ধান্ত বৈধভাবে গ্রহণ করা যায় না।

বাংলাদেশের কোম্পানি আইন, ১৯৯৪ অনুযায়ী, প্রতি ইংরেজি ক্যালেন্ডার বছরে একটি কোম্পানিকে অন্তত একটি বার্ষিক সাধারণ সভা (AGM) আয়োজন করতে হয়।

---

কোম্পানি আইন, ১৯৯৪ অনুযায়ী বিস্তারিত ব্যাখ্যা:

ধারা ৮১ (১):
- “প্রত্যেক কোম্পানি উহার অন্যান্য সভা ছাড়াও প্রতি ইংরেজি পঞ্জিকা-বৎসরে একটি বার্ষিক সাধারণ সভা অনুষ্ঠান করিবে।”
- অর্থাৎ, প্রতি বছর অন্তত একবার AGM অনুষ্ঠিত হওয়া বাধ্যতামূলক।

ধারা ৮১ (১) এর শর্তাবলী:
- AGM-এর মধ্যে দুই সভার ব্যবধান ১৫ মাসের বেশি হতে পারবে না।
- নতুন কোম্পানি হলে, নিবন্ধিত হওয়ার ১৮ মাসের মধ্যে প্রথম AGM করতে পারলে, সেই বছর বা পরবর্তী বছরে AGM না করলেও চলবে।

ধারা ৮১ (২):
- যদি কোনো কোম্পানি AGM না করে, তাহলে কোনো সদস্য আদালতে আবেদন করে AGM আহ্বানের নির্দেশ চাইতে পারেন।

---

AGM-এর উদ্দেশ্য ও গুরুত্ব:
- শেয়ারহোল্ডারদের অংশগ্রহণ নিশ্চিত করা।
- বার্ষিক আর্থিক প্রতিবেদন অনুমোদন।
- পরিচালক ও নিরীক্ষকের নিয়োগ বা পুনঃনিয়োগ।
- লভ্যাংশ ঘোষণা ও বিতরণ।

---

আইন লঙ্ঘনের পরিণতি:
- AGM না করলে আইনানুগ শাস্তি বা জরিমানা হতে পারে।
- রেজিস্ট্রার কর্তৃপক্ষ AGM-এর সময়সীমা বাড়াতে পারেন, তবে নির্দিষ্ট শর্তে।

Sources: বাংলাদেশ কোম্পানি আইন, ১৯৯৪ - ধারা ৮১

স্কলারদের মতে HRM-এর সংজ্ঞা

1. Edwin B. Flippo (1984)
“Human Resource Management is the planning, organizing, directing and controlling of the procurement, development, compensation, integration, maintenance and separation of human resources to the end that individual, organizational and societal objectives are accomplished.”

"মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনা হলো মানব সম্পদ সংগ্রহ, উন্নয়ন, পারিশ্রমিক প্রদান, সমন্বয়, রক্ষণাবেক্ষণ ও অবসরের পরিকল্পনা, সংগঠন, দিকনির্দেশনা ও নিয়ন্ত্রণ, যার মাধ্যমে ব্যক্তি, প্রতিষ্ঠান ও সমাজের লক্ষ্য অর্জিত হয়।"

2. Michael J. Jucius (1995)
“Human Resource Management is the field of management which has to do with planning, organizing, and controlling the functions of procuring, developing, maintaining, and utilizing a labor force in such a way that the objectives of the organization, the employees, and the community are attained."

"মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনা হলো এমন এক ব্যবস্থাপনা শাখা, যেখানে শ্রমশক্তি সংগ্রহ, উন্নয়ন, রক্ষণাবেক্ষণ ও ব্যবহার পরিকল্পনা, সংগঠন ও নিয়ন্ত্রণ করা হয়, যাতে প্রতিষ্ঠান, কর্মী ও সমাজের লক্ষ্য পূরণ হয়।"

3. Gary Dessler (2011)
“Human Resource Management refers to the policies and practices involved in carrying out the ‘people’ or human resource aspects of a management position, including recruiting, screening, training, rewarding, and appraising.

”মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনা হলো এমন নীতি ও প্রক্রিয়া যা কর্মী সংগ্রহ, বাছাই, প্রশিক্ষণ, পুরস্কার প্রদান ও মূল্যায়নের মতো বিষয়গুলো পরিচালনা করে।"

4. Armstrong (2006)
“HRM is a strategic approach to acquiring, developing, managing, motivating and gaining the commitment of the organization’s key resource – the people who work in it and for it.”

"মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনা হলো একটি কৌশলগত পদ্ধতি, যার মাধ্যমে প্রতিষ্ঠান তাদের সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ সম্পদ—কর্মচারীদের—সংগ্রহ, উন্নয়ন, পরিচালনা, প্রণোদনা ও অঙ্গীকার অর্জন করে।"

5. Dale Yoder (1970)
“HRM is the effective management of people at work – it is concerned with obtaining, organizing, utilizing and motivating the human resources required by an organization.”

"মানব সম্পদ ব্যবস্থাপনা হলো কর্মস্থলে মানুষের কার্যকর ব্যবস্থাপনা, যা মানব সম্পদ সংগ্রহ, সংগঠন, ব্যবহার ও প্রণোদনা দেওয়ার সঙ্গে সম্পর্কিত।"

রেফারেন্স (Books)
Flippo, Edwin B. (1984), Personnel Management.
Jucius, Michael J. (1995), Personnel Management.
Dessler, Gary (2011), Human Resource Management. Pearson Education.
Armstrong, Michael (2006), A Handbook of Human Resource Management Practice.
Yoder, Dale (1970), Personnel Principles and Policies.

Organization Development (OD) interventions হলো বিভিন্ন পরিকল্পিত কার্যক্রম, যা প্রতিষ্ঠানের দক্ষতা, সংস্কৃতি ও কর্মীদের আচরণ উন্নত করতে ব্যবহৃত হয়।

এর চারটি মূল ধাপ রয়েছে:

1. Human Process Intervention → টিম বিল্ডিং, যোগাযোগ উন্নয়ন, সংঘাত সমাধান।

2. Techno-Structural Intervention → কাজের নকশা, সংগঠন কাঠামো পরিবর্তন।

3. HRM Intervention → কর্মদক্ষতা মূল্যায়ন (Performance appraisal), ক্যারিয়ার পরিকল্পনা (Career planning), দক্ষতা উন্নয়ন, পুরস্কার ব্যবস্থা।

4. Strategic Intervention → বড় ধরনের কৌশলগত পরিবর্তন যেমন মার্জার, অধিগ্রহণ।


সোর্স: French, W. L. & Bell, C. H. Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement.

HRM-এ Globalization-এর প্রধান সুবিধাসমূহ

1. Diverse workforce (বৈচিত্র্যময় কর্মশক্তি)

ভিন্ন ভিন্ন সংস্কৃতি, দক্ষতা ও অভিজ্ঞতা একসাথে আসে।

নতুন নতুন আইডিয়া ও problem-solving capacity বাড়ে।

2. Access to global talent (বৈশ্বিক প্রতিভা নিয়োগ)

বিশ্বের যেকোনো জায়গা থেকে সেরা প্রতিভা নিয়োগ সম্ভব।

3. Use of advanced technology (আধুনিক প্রযুক্তি ব্যবহার)

4. Cross-cultural learning & innovation (আন্তঃসংস্কৃতি শিক্ষা ও উদ্ভাবন)

5. Economies of scale (ব্যয় সাশ্রয়)

আউটসোর্সিং (outsourcing) ও অফশোরিং (offshoring) এর মাধ্যমে খরচ কমে।

এক দেশে বেশি খরচের কাজ অন্য দেশে কম খরচে করানো যায়।

6. Global mobility & opportunities (আন্তর্জাতিক সুযোগ-সুবিধা)

7. Standardization of HR policies (এইচআর নীতির মানীকরণ)

Training-এর দুটি ধরন রয়েছে:

1. On-the-job training (কাজের জায়গায় প্রশিক্ষণ):

Job rotation (কাজ পরিবর্তন)

Coaching (কোচিং)

Apprenticeship (শিক্ষানবিশ প্রশিক্ষণ)

Internship ইত্যাদি

2. Off-the-job training (কাজের বাইরে প্রশিক্ষণ):

Lecture (লেকচার)

Seminar (সেমিনার)

Role playing (রোল প্লে)

Case study (কেস স্টাডি)

Simulation (সিমুলেশন)

Leniency Error হলো এক ধরণের পক্ষপাত (bias) যেখানে সুপারভাইজার বা ম্যানেজার কর্মীদের আসল যোগ্যতা বা কাজের মানের তুলনায় অতিরিক্ত ভালো রেটিং দেন।

কেন এটি সমস্যা

1. অন্যায় সুবিধা – প্রকৃত দুর্বল কর্মীরাও ভালো মার্ক পায়, যা যোগ্য কর্মীদের প্রতি অবিচার।

2. ভুল পদোন্নতি সিদ্ধান্ত – দক্ষতা কম হলেও কর্মীরা প্রমোশন পেতে পারে।

3. প্রশিক্ষণ চাহিদা ধরা পড়ে না – আসল দুর্বল জায়গা চিহ্নিত হয় না, ফলে প্রশিক্ষণ পরিকল্পনা ব্যাহত হয়।

4. বিশ্বাসযোগ্যতা নষ্ট হয় – পুরো appraisal সিস্টেমের স্বচ্ছতা প্রশ্নবিদ্ধ হয়।

Equity Theory (নায্যতা তত্ত্ব):
এই তত্ত্বটি ১৯৬৩ সালে J. Stacy Adams প্রস্তাব করেন।

তত্ত্ব অনুযায়ী, কর্মীরা তাদের ইনপুট (শ্রম, দক্ষতা, সময়, অভিজ্ঞতা) এবং আউটপুট (বেতন, পুরস্কার, স্বীকৃতি)-এর মধ্যে ভারসাম্য খোঁজে।

যদি কর্মীরা মনে করে যে তাদের সাথে অন্যায়ের আচরণ করা হচ্ছে (যেমন কম বেতন বা অসম পুরস্কার), তবে তারা অসন্তুষ্ট হয় এবং কর্মদক্ষতা কমে যায়।

তাই HRM-এ ন্যায্যতা (Fairness) বজায় রাখা কর্মী ধরে রাখার জন্য অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ।

Salary (বেতন):
সাধারণত white-collar jobs (অফিসার, এক্সিকিউটিভ, প্রফেশনাল কর্মীদের) জন্য নির্দিষ্ট করা হয়।
মাসিক নির্দিষ্ট পরিমাণ হিসেবে প্রদান করা হয়।
এটি সময়ের (hours worked) ওপর নির্ভর করে না।

Wages (মজুরি):
সাধারণত blue-collar jobs (শ্রমিক, টেকনিশিয়ান) এর জন্য প্রযোজ্য।
এটি কাজের ঘণ্টা, দিন বা উৎপাদনের পরিমাণ অনুযায়ী পরিবর্তিত হয়।
অর্থাৎ, ঘণ্টা/দিন ভিত্তিক পেমেন্ট।

এই অ্যাপ্রোচ ক্লাসিক্যাল তত্ত্বের "One Best Way" (একটি সেরা উপায়) ধারণাকে অস্বীকার করে। এটি বলে যে কার্যকর ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি নির্ভর করে পরিস্থিতি বা আকস্মিক কারণের (contingency factors) উপর।

Chester I. Barnard তাঁর বিখ্যাত বই “The Functions of the Executive” (1938)-এ Authority (কর্তৃত্বের তত্ত্ব) ও Functions of the Executive (নির্বাহীর কার্যাবলী) আলোচনা করেন।

তিনি বলেন, কর্তৃত্ব (Authority) আসলে “acceptance theory”-এর মাধ্যমে কার্যকর হয়, অর্থাৎ কর্মচারীরা তা গ্রহণ করলে তবেই সেটি কার্যকর হয়।

নির্বাহীর প্রধান তিনটি কাজ হিসেবে তিনি উল্লেখ করেছেন—

1. Establishing communication system (যোগাযোগ ব্যবস্থা প্রতিষ্ঠা করা)
2. Securing essential services from individuals (ব্যক্তিদের কাছ থেকে প্রয়োজনীয় সেবা নিশ্চিত করা)
3. Formulating organizational purpose & objectives (প্রতিষ্ঠানের উদ্দেশ্য নির্ধারণ ও বাস্তবায়ন করা)
এর মাধ্যমে বার্নার্ড আধুনিক সংগঠন তত্ত্বে মানবিক দৃষ্টিভঙ্গি ও প্রশাসনিক বাস্তবতা যুক্ত করেন।

W. Edwards Deming-কে সাধারণত “Guru of Quality Management” বলা হয়।
তিনি Total Quality Management (TQM), Continuous Improvement এবং Statistical Quality Control-এর ধারণাগুলোকে বিশ্বজুড়ে জনপ্রিয় করেছেন।
দ্বিতীয় বিশ্বযুদ্ধের পর জাপানের শিল্প পুনর্গঠনে তাঁর অবদান বিশেষভাবে উল্লেখযোগ্য।
ডেমিং-এর 14 Points for Management এবং PDCA Cycle (Plan–Do–Check–Act) মান নিয়ন্ত্রণ ও গুণগত ব্যবস্থাপনার ভিত্তি তৈরি করে।
এজন্যই তাঁকে আধুনিক মান ব্যবস্থাপনার জনক বা গুরু বলা হয়।

Systems Approach-এ প্রতিষ্ঠানকে একটি সিস্টেম হিসেবে দেখা হয়, যার ইনপুট (মানবসম্পদ, কাঁচামাল, তথ্য) → প্রসেস → আউটপুট (পণ্য/সেবা) থাকে।

একটি Open System হলো এমন সিস্টেম যা পরিবেশের সাথে নিরন্তর মিথষ্ক্রিয়া করে। যেমন— বাজার পরিস্থিতি, প্রযুক্তি, গ্রাহক, প্রতিযোগিতা প্রভৃতি থেকে ইনপুট নেয় এবং আউটপুট পরিবেশে ফেরত দেয়।

বিপরীতে, Closed System পরিবেশের সাথে কোনো যোগাযোগ রাখে না, তবে বাস্তবে ব্যবসা বা প্রতিষ্ঠান সম্পূর্ণ Closed System হতে পারে না।

ম্যাককিন্সির 7-S Framework একটি জনপ্রিয় মডেল যা কোনো প্রতিষ্ঠানের কার্যকারিতা বিশ্লেষণ করতে ব্যবহৃত হয়। এটি ৭টি উপাদানের উপর ভিত্তি করে:

1. Strategy (কৌশল) – দীর্ঘমেয়াদি পরিকল্পনা ও প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা অর্জনের উপায়।
2. Structure (গঠন) – প্রতিষ্ঠানের সাংগঠনিক কাঠামো।
3. System (পদ্ধতি) – দৈনন্দিন কার্যক্রম ও প্রক্রিয়া।
4. Shared Values (সামষ্টিক মূল্যবোধ) – প্রতিষ্ঠানের কেন্দ্রীয় সংস্কৃতি ও বিশ্বাস।
5. Style (স্টাইল) – নেতৃত্বের ধরণ।
6. Staff (স্টাফ/কর্মী) – মানবসম্পদ বা কর্মীদের গুণগত মান।
7. Skills (দক্ষতা) – প্রতিষ্ঠানের মূল দক্ষতা।

হেনরি মিন্টজবার্গ ব্যবস্থাপকের ১০টি ভূমিকা তিনটি প্রধান ভাগে ভাগ করেছেন—

1. Interpersonal roles (আন্তঃব্যক্তিক ভূমিকা):
Figurehead (নামমাত্র প্রতিনিধি)
Leader (নেতা)
Liaison (সংযোগকারী)

2. Informational roles (তথ্যসংক্রান্ত ভূমিকা):
Monitor (পর্যবেক্ষক)
Disseminator (তথ্য প্রচারক)
Spokesperson (প্রবক্তা)

3. Decisional roles (সিদ্ধান্তমূলক ভূমিকা):
Entrepreneur (উদ্যোক্তা)
Disturbance handler (সমস্যা সমাধানকারী)
Resource allocator (সম্পদ বণ্টনকারী)
Negotiator (আলোচক)

তাই Entrepreneur (উদ্যোক্তা) Decisional role, Interpersonal নয়।

In Search of Excellence একটি বহুল আলোচিত ম্যানেজমেন্ট বই, যা ১৯৮২ সালে প্রকাশিত হয়। এর লেখক Tom Peters এবং Robert Waterman।

প্রেক্ষাপট:
১৯৭০ এর শেষ দিকে আমেরিকান প্রতিষ্ঠানগুলো জাপানি কোম্পানির সাথে প্রতিযোগিতায় পিছিয়ে পড়ছিল।
এই বইয়ের উদ্দেশ্য ছিল আমেরিকান ম্যানেজমেন্টে নতুন প্রাণ আনা এবং সফল প্রতিষ্ঠানের কার্যপ্রণালী বিশ্লেষণ করা।

মূল অবদান:
বইটিতে ৪৩টি সফল আমেরিকান কোম্পানির উদাহরণ বিশ্লেষণ করা হয়েছে (যেমন IBM, HP, 3M, Procter & Gamble)।
তারা খুঁজে বের করেছিলেন কেন এই কোম্পানিগুলো টিকে আছে এবং এগিয়ে যাচ্ছে।

৮টি Principles of Excellence (মূলনীতি):
1. A bias for action – কাজের প্রতি দ্রুত পদক্ষেপ গ্রহণ।
2. Close to the customer – গ্রাহকের চাহিদাকে সর্বোচ্চ গুরুত্ব দেওয়া।
3. Autonomy and entrepreneurship – নতুন আইডিয়া ও উদ্ভাবনকে উৎসাহ দেওয়া।
4. Productivity through people – কর্মীদের সম্পৃক্ততা ও উদ্যম থেকে উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধি।
5. Hands-on, value-driven leadership – নেতাদের সক্রিয় অংশগ্রহণ এবং মূল্যবোধ-নির্ভর নেতৃত্ব।
6. Stick to the knitting – যে ব্যবসায় দক্ষতা আছে সেটাতেই মনোযোগ দেওয়া।
7. Simple form, lean staff – সংগঠন কাঠামোকে সরল রাখা।
8. Simultaneous loose–tight properties – মূল মূল্যবোধে দৃঢ় থাকা, তবে উদ্ভাবনে নমনীয় হওয়া।

প্রভাব:
বইটি প্রকাশের সাথে সাথেই বিশ্বব্যাপী জনপ্রিয় হয় এবং ম্যানেজমেন্ট সাহিত্যকে নতুন দিক নির্দেশনা দেয়।
অনেক প্রতিষ্ঠান এই বইয়ের ধারণা অনুসারে কাস্টমার-ফোকাসড মডেল তৈরি করেছে।

Theory Z এর বিস্তারিত
উদ্ভব (Origin)
William Ouchi একজন জাপানিজ আমেরিকান ১৯৮১ সালে Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge বইতে এই ধারণা দেন।
মূলত তখন জাপানি কোম্পানিগুলো (Toyota, Sony ইত্যাদি) বিশ্ববাজারে সাফল্য পাচ্ছিল কারণ তারা কর্মীদের প্রতি loyalty, job security, participation দিচ্ছিল।
আমেরিকান কোম্পানিগুলো productivity বাড়াতে চাচ্ছিল কিন্তু কর্মীদের চাকরির নিরাপত্তা কম ছিল।
তাই, Ouchi উভয় ব্যবস্থার ভালো দিক মিশিয়ে Theory Z দেন।
---
মূল বৈশিষ্ট্য (Key Features)
Long-term employment (দীর্ঘমেয়াদি চাকরি) → কর্মচারী যেন প্রতিষ্ঠান ছেড়ে না যায়।
Collective decision-making (দলগত সিদ্ধান্ত) → টিমওয়ার্ক ও সম্মিলিত সিদ্ধান্ত গ্রহণ।
Slow evaluation & promotion (ধীরে ধীরে মূল্যায়ন ও পদোন্নতি) → দ্রুত চাকরি পরিবর্তন নয়, বরং ধীরে ধীরে উন্নতি।
Holistic concern (সমগ্র কল্যাণ) → প্রতিষ্ঠান শুধু কর্মজীবন নয়, ব্যক্তিজীবন ও পরিবার নিয়েও সচেতন থাকে।
Trust and loyalty (আস্থা ও আনুগত্য) → কর্মী ও প্রতিষ্ঠানের মধ্যে সম্পর্ক দীর্ঘমেয়াদী ও বিশ্বাসভিত্তিক।

কেন গুরুত্বপূর্ণ (Why important)
আমেরিকান সিস্টেম → efficiency, short-term results.
জাপানি সিস্টেম → loyalty, quality, long-term stability.
Theory Z → দুটো সিস্টেমের সমন্বয় → high productivity + employee satisfaction।

সোর্স: ব্যবস্থাপনা চিন্তাধারা, বাউবি পাঠ্য ও ইন্টারনেট হতে প্রাপ্ত তথ্য।

ওয়েবেরিয়ান আমলাতন্ত্রের সমালোচনা

​ম্যাক্স ওয়েবার (Max Weber) আমলাতন্ত্রকে (Bureaucracy) দক্ষতা, সামঞ্জস্য এবং নিরপেক্ষতা নিশ্চিত করার জন্য একটি আদর্শ কাঠামো হিসেবে কল্পনা করেছিলেন। তবে এর কঠোর প্রয়োগের (Strict Application) প্রধান সীমাবদ্ধতা বা সমালোচনাটি হলো অনমনীয়তা (Rigidity) এবং এর ফলস্বরূপ সৃষ্টি হওয়া 'রেড টেপ' (Red Tape)।

​অনমনীয়তা (Rigidity)
​কারণ: আমলাতান্ত্রিক কাঠামোতে নিয়ম এবং পদ্ধতির (Rules and Procedures) উপর অতিরিক্ত জোর দেওয়া হয়। প্রতিটি কাজ একটি নির্দিষ্ট এবং অপরিবর্তনীয় শৃঙ্খলার মধ্য দিয়ে যেতে হয়।

​সমালোচনা: এই কঠোরতা সংস্থাটিকে পরিবর্তনশীল পরিস্থিতিতে (Changing Situations) দ্রুত খাপ খাইয়ে নিতে বাধা দেয়। কর্মীদের সৃজনশীলতা (Creativity) এবং সমস্যা সমাধানের স্বতঃস্ফূর্ত ক্ষমতা (Spontaneity) হ্রাস পায়। কর্মীরা প্রায়শই নিয়মের প্রতি আনুগত্যকে (Adherence to Rules) মূল লক্ষ্য অর্জনের চেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ মনে করে।

​'রেড টেপ' (Red Tape)
​সংজ্ঞা: 'রেড টেপ' শব্দটি অতিরিক্ত আনুষ্ঠানিকতা, জটিল নিয়মাবলী এবং দীর্ঘ নথি প্রক্রিয়াকরণের (Excessive Paperwork) মাধ্যমে কাজ শেষ করতে অহেতুক সময়ক্ষেপণ (Delay) এবং জটিলতা (Complexity)-কে বোঝায়।

​সমালোচনা: নিয়মের প্রতি অন্ধ আনুগত্য এবং একাধিক প্রশাসনিক স্তরের কারণে সিদ্ধান্ত গ্রহণের প্রক্রিয়া ধীরগতি সম্পন্ন হয়, যা দক্ষতা (Efficiency) বাড়ানোর ওয়েবারের মূল ধারণার বিপরীত ফল দেয়।

Triple Bottom Line (TBL) ধারণাটি John Elkington (1994, 1997) উপস্থাপন করেন, যেখানে ব্যবসার সাফল্যকে শুধু Profit দিয়ে নয় বরং তিনটি মাত্রায় মূল্যায়ন করা হয়—

1. People (Social):
Fair labor practices (ন্যায্য শ্রমনীতি)
কর্মীদের কল্যাণ, শিক্ষা, স্বাস্থ্য
কমিউনিটি উন্নয়ন ও মানবাধিকার

2. Planet (Environmental):
পরিবেশ সংরক্ষণ, দূষণ নিয়ন্ত্রণ, টেকসই ব্যবহার

3. Profit (Economic):
আর্থিক কর্মক্ষমতা, লাভজনকতা, শেয়ারহোল্ডার ভ্যালু

Donna J. Wood (1991) তার প্রভাবশালী প্রবন্ধ
Corporate Social Performance Revisited (Academy of Management Review)
এ CSP (Corporate Social Performance) Model উপস্থাপন করেন।

Wood’s CSP Model-এর উপাদান

1. Principles of CSR (নীতিমালা):

Legitimacy (সামাজিক বৈধতা)
Public responsibility (সামাজিক দায়বদ্ধতা)
Managerial discretion (ম্যানেজারের স্বাধীনতা)

2. Processes of CSR (প্রক্রিয়া):

Environmental assessment (পরিবেশ বিশ্লেষণ)
Stakeholder management (স্টেকহোল্ডার ব্যবস্থাপনা)
Issues management (সমস্যা/ইস্যু ব্যবস্থাপনা)

3. Outcomes of CSR (ফলাফল):

Social impacts (সামাজিক প্রভাব)
Social programs (সামাজিক কর্মসূচি)
Social policies (সামাজিক নীতি)

Stakeholder Theory প্রথম জনপ্রিয় করেন R. Edward Freeman তার বই—
Strategic Management: A Stakeholder Approach (1984)

মূল বক্তব্য

ব্যবসার উদ্দেশ্য শুধু শেয়ারহোল্ডারের মুনাফা বৃদ্ধি নয়।

বরং সকল স্টেকহোল্ডার (employees, customers, suppliers, community, government, environment)-এর স্বার্থ বিবেচনা করতে হবে।

এই তত্ত্ব কর্পোরেট গভর্ন্যান্স, CSR এবং Business Ethics-এ গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা রাখে।

PESTEL analysis এর মূল ধারণার শিকড় পাওয়া যায় Francis J. Aguilar-এর বই
Scanning the Business Environment (1967) তে।
Aguilar প্রথমবার ব্যবসায়িক পরিবেশ বিশ্লেষণের কাঠামো তৈরি করেন, যেখান থেকে পরবর্তীতে PEST → PESTEL (Political, Economic, Social, Technological → Environmental & Legal যোগ হয়) মডেলটি বিকশিত হয়।

তাই, PESTEL-এর ভিত্তি স্থাপন করেন Aguilar।

Internal Factors → Strengths (শক্তি) & Weaknesses (দুর্বলতা)
এগুলো প্রতিষ্ঠানের ভেতরের বিষয়, যেমন: দক্ষ কর্মী, ব্র্যান্ড ভ্যালু, দুর্বল ফিনান্স, প্রযুক্তির অভাব ইত্যাদি।

External Factors → Opportunities (সুযোগ) & Threats (হুমকি)
এগুলো বাইরের পরিবেশ নির্ভর, যেমন: বাজারের সুযোগ, নতুন প্রতিযোগী, সরকারী নীতি, প্রযুক্তিগত পরিবর্তন।

পোর্টারের ফাইভ ফোর্সেস মডেলের উদ্দেশ্য
​মাইকেল পোর্টারের ফাইভ ফোর্সেস মডেল (Five Forces Model) কৌশলগত ব্যবস্থাপনায় ব্যবহৃত একটি শক্তিশালী কাঠামো, যার প্রধান উদ্দেশ্য হলো:

​শিল্পের কাঠামো বিশ্লেষণ: একটি নির্দিষ্ট শিল্পের (Industry) অভ্যন্তরীণ গঠন এবং প্রতিযোগিতা শক্তিগুলি সনাক্ত করা।

​দীর্ঘমেয়াদী মুনাফাযোগ্যতা মূল্যায়ন: এই শক্তিগুলি কীভাবে সময়ের সাথে সাথে শিল্পের গড় মুনাফা অর্জনের ক্ষমতাকে (Long-term Profitability) প্রভাবিত করে, তা মূল্যায়ন করা।

​লেউইনের তিন-ধাপের মডেল (Lewin’s Three-Step Model)
​মনোবিজ্ঞানী কুর্ট লেউইন (Kurt Lewin) কর্তৃক প্রস্তাবিত এই মডেলে সাংগঠনিক পরিবর্তনের প্রক্রিয়াকে তিনটি ধাপে ভাগ করা হয়:

​১. Unfreeze (জমাট ভাঙা)
​উদ্দেশ্য: কর্মীদের মধ্যে এই ধারণা তৈরি করা যে বর্তমান অবস্থাটি (Status Quo) অপর্যাপ্ত বা ত্রুটিপূর্ণ এবং পরিবর্তনের প্রয়োজন অত্যাবশ্যক। পরিবর্তনের জন্য প্রতিরোধ কমানো।

​২. Change বা Move (পরিবর্তন বা সরানো)
​উদ্দেশ্য: নতুন আচরণ, প্রক্রিয়া বা কাঠামোগুলি কার্যকরভাবে প্রয়োগ করা। এই ধাপে কর্মীরা নতুন মূল্যবোধ ও অভ্যাসগুলি শিখতে শুরু করে।

​৩. Refreeze (পুনরায় জমাট বাঁধা)
​উদ্দেশ্য: পরিবর্তন প্রক্রিয়া শেষ হওয়ার পর, অর্জিত নতুন আচরণ, নীতি ও পদ্ধতিগুলিকে স্থিতিশীল (Stabilize) করা এবং সেগুলিকে সংস্থার সংস্কৃতি ও দৈনন্দিন অভ্যাসে (Organizational Culture and Daily Practices) সুসংহত করা (Cementing)। এর মূল লক্ষ্য হলো যাতে কর্মীরা আবার পুরোনো অভ্যাসে ফিরে না যায়, অর্থাৎ নতুন পরিবর্তনকে স্থায়ী (Permanent) করা।

টাস্ক এনভায়রনমেন্টে সেই সমস্ত বাহ্যিক উপাদান অন্তর্ভুক্ত থাকে, যা একটি সংস্থার দৈনন্দিন কার্যক্রম (Day-to-day Operations) এবং লক্ষ্য অর্জনের সক্ষমতা (Goal Achievement Ability)-কে সরাসরি এবং তাৎক্ষণিকভাবে প্রভাবিত করে।

​সরবরাহকারী (Suppliers): এরা কাঁচামাল বা প্রয়োজনীয় পরিষেবা সরবরাহ করে। এদের সাথে সম্পর্ক সরাসরি উৎপাদন প্রক্রিয়াকে প্রভাবিত করে।

​ক্রেতা (Customers): এরা পণ্য বা পরিষেবা ক্রয় করে। এদের চাহিদা, পছন্দ এবং ক্রয় ক্ষমতা সরাসরি বিক্রয় ও আয়ের ওপর প্রভাব ফেলে।

​প্রতিযোগী (Competitors): বাজারে অন্য যারা একই পণ্য বা পরিষেবা প্রদান করে। এদের কৌশল, মূল্য নির্ধারণ এবং পণ্য উন্নয়ন সংস্থার বাজার অবস্থানকে সরাসরি চ্যালেঞ্জ জানায়।

টাস্ক এনভায়রনমেন্ট হলো বৃহত্তর বাহ্যিক পরিবেশের (External Environment) একটি অংশ। বাহ্যিক পরিবেশকে সাধারণত দুটি স্তরে ভাগ করা হয়:

​টাস্ক এনভায়রনমেন্ট (Task Environment): সরাসরি প্রভাব ফেলে (যেমন: ক্রেতা, সরবরাহকারী)।

​জেনারেল এনভায়রনমেন্ট (General Environment) বা সামষ্টিক পরিবেশ: পরোক্ষভাবে প্রভাব ফেলে (যেমন: অর্থনীতি, প্রযুক্তি, রাজনৈতিক পরিস্থিতি)।

BCG Matrix তৈরি করেছে মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রের একটি ম্যানেজমেন্ট কনসাল্টিং কোম্পানি — Boston Consulting Group।

সময়: 1970-এর দশক।

উদ্দেশ্য: কোম্পানির business portfolio analysis করা → কোন ইউনিটে invest, hold, harvest, divest করা উচিত তা নির্ধারণ।

Matrix-এর দুটি অক্ষ: Market Growth Rate (Vertical) এবং Relative Market Share (Horizontal)।

Ansoff Matrix (Igor Ansoff, 1957) হলো একটি growth strategy tool, যেখানে ৪টি প্রধান কৌশল আছে—

1. Market Penetration (বাজার অনুপ্রবেশ):
বিদ্যমান পণ্য বিদ্যমান বাজারে বিক্রি বাড়ানো।

2. Product Development (পণ্য উন্নয়ন):
বিদ্যমান বাজারের জন্য নতুন পণ্য তৈরি করা।

3. Market Development (বাজার সম্প্রসারণ):
বিদ্যমান পণ্য নতুন বাজারে প্রবেশ করানো।

4. Diversification (বৈচিত্র্যকরণ):
নতুন পণ্য + নতুন বাজার → সবচেয়ে risky strategy.

একটি নীতি (Policy) হলো এমন এক ধরনের লিখিত বিবৃতি বা নির্দেশিকা, যা একটি সংস্থাকে তার লক্ষ্য ও উদ্দেশ্য (Goals and Objectives) অর্জনের জন্য সঠিক পথে চলতে সাহায্য করে।

​নীতির প্রধান কাজ হলো:

​সিদ্ধান্তের জন্য সাধারণ কাঠামো প্রদান: একটি নীতি উচ্চ-পর্যায়ের নির্দেশনা দেয়, যা ব্যবস্থাপক এবং কর্মীদেরকে একটি নির্দিষ্ট সীমার মধ্যে এবং সংস্থার মূল্যবোধের সাথে সামঞ্জস্য রেখে দৈনন্দিন বা কৌশলগত সিদ্ধান্ত নিতে সাহায্য করে। এটি একটি চিন্তার সীমানা (Boundary of thinking) নির্ধারণ করে, কিন্তু প্রতিটি কাজের বিস্তারিত দিকনির্দেশ দেয় না।

​কর্মের দিকনির্দেশ: এটি কর্মীদের জানিয়ে দেয় যে কোনো নির্দিষ্ট পরিস্থিতি বা সমস্যা দেখা দিলে তাদের আচরণ বা মনোভাব কেমন হওয়া উচিত।

বাংলাদেশের প্রথম পঞ্চবার্ষিকী পরিকল্পনা (First Five-Year Plan) শুরু হয়েছিল ১৯৭৩ সালের জুলাই মাস থেকে।

​সময়কাল: এই পরিকল্পনার সময়কাল ছিল ১৯৭৩ থেকে ১৯৭৮ সাল পর্যন্ত।

এজাইল মুভমেন্ট (Agile Movement) বা এজাইল আন্দোলন আনুষ্ঠানিকভাবে শুরু হয়েছিল ২০০১ সালের ফেব্রুয়ারি মাসে।

​ঘটনা: এই সময়ে ১৭ জন সফটওয়্যার ডেভেলপার মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রের ইউটা (Utah) অঙ্গরাজ্যের স্নোবার্ড (Snowbird) রিসর্টে মিলিত হয়ে "Manifesto for Agile Software Development" বা এজাইল ম্যানিফেস্টো প্রকাশ করেন।

​উদ্দেশ্য: এই ম্যানিফেস্টোর মূল উদ্দেশ্য ছিল প্রচলিত, কঠোর এবং ধীরগতির সফটওয়্যার উন্নয়ন পদ্ধতির (যেমন Waterfall Model) ত্রুটিগুলি দূর করে একটি গতিশীল, পরিবর্তন-সহনশীল এবং গ্রাহক-কেন্দ্রিক বিকল্প পদ্ধতি তৈরি করা।

​মূল নীতি: এই ম্যানিফেস্টো চারটি মূল মূল্যবোধ (Values) এবং বারোটি মূল নীতি (Principles)-এর ওপর ভিত্তি করে গড়ে উঠেছে।

Matrix Organization
Matrix Organization হলো এমন একটি কাঠামো যেখানে Line Authority এবং Functional Authority একসাথে কাজ করে।
এতে কর্মচারীকে একই সময়ে দুইজন বসের কাছে রিপোর্ট করতে হয় → যেমন প্রজেক্ট ম্যানেজার ও ফাংশনাল ম্যানেজার।

লাইন/সরলরৈখিক সংগঠন (Line Organization), যা সামরিক সংগঠন বা স্কেলার সংগঠন (Scalar Organization) নামেও পরিচিত, একটি সরলতম এবং সবচেয়ে প্রাচীন সাংগঠনিক কাঠামো।

​এর মূল বৈশিষ্ট্য (Core Feature) হলো:

​আদেশের একক শৃঙ্খল (Single Chain of Command): এই কাঠামোতে, কর্তৃত্ব (Authority) উপর থেকে নিচে একটি সরল, অবিচ্ছিন্ন উল্লম্ব রেখা বরাবর প্রবাহিত হয়। প্রতিটি কর্মীর কেবলমাত্র একজনই ঊর্ধ্বতন কর্মকর্তা (One superior) থাকেন, যার কাছ থেকে সে আদেশ গ্রহণ করে এবং যার কাছে সে জবাবদিহি করে।

কার্যভিত্তিক সংগঠন (Functional Organization) হলো এমন একটি সাংগঠনিক কাঠামো যেখানে একটি সংস্থাকে তার প্রধান কার্যাবলী (Functions) বা বিশেষত্ব অনুযায়ী (যেমন: উৎপাদন, মার্কেটিং, অর্থ, মানব সম্পদ) বিভিন্ন বিভাগে বিভক্ত করা হয়।

​এই কাঠামোটি নিম্নলিখিত কারণে বড় এবং শিল্প সংস্থাগুলির (Large and Industrial Organizations) জন্য সবচেয়ে উপযুক্ত:

​বিশেষজ্ঞতার সর্বোচ্চ ব্যবহার (Maximum Utilization of Specialization): বড় সংস্থাগুলিতে প্রতিটি কার্যক্ষেত্রে গভীর দক্ষতা প্রয়োজন হয়। ফাংশনাল কাঠামোতে, বিশেষজ্ঞ কর্মীরা একই বিভাগের অধীনে কাজ করেন, যা তাদের দক্ষতা ও উৎপাদনশীলতা বাড়ায়।

​কাজের সরলতা ও দক্ষতা (Simplicity and Efficiency): যখন কাজগুলি পুনরাবৃত্তিমূলক হয় (যেমন বৃহৎ শিল্প উৎপাদন), তখন নির্দিষ্ট বিভাগ সেই কাজে দক্ষতা অর্জন করে, যা কাজের প্রক্রিয়াকে সরল ও দক্ষ করে তোলে।

​নিয়ন্ত্রণ এবং সমন্বয়ের সুবিধা (Ease of Control and Coordination): বড় এবং স্থিতিশীল পরিবেশে, কেন্দ্রীয় ব্যবস্থাপনা প্রতিটি ফাংশনকে সহজে নিয়ন্ত্রণ ও সমন্বয় করতে পারে।

​অর্থনৈতিক দক্ষতা (Economic Efficiency): সম্পদের দ্বৈত ব্যবহার এড়ানো যায়, যেহেতু সমস্ত সম্পদ একটি কেন্দ্রীয় ফাংশনাল বিভাগের অধীনে থাকে (যেমন: একটি কেন্দ্রীয় মানব সম্পদ বিভাগ, সমস্ত বিভাগের জন্য কর্মী নিয়োগ করে)।

​যদিও ছোট সংস্থাগুলিও ফাংশনাল কাঠামো ব্যবহার করে, তবে বৃহৎ পরিসরে উৎপাদন এবং স্থিতিশীল পরিবেশে এই কাঠামো তার পূর্ণ কার্যকারিতা দেখায়। এটি প্রকল্প-ভিত্তিক বা দ্রুত পরিবর্তনশীল পরিবেশের জন্য ততটা উপযুক্ত নয়।

কেন্দ্রীকরণ (Centralization) হলো এমন একটি সাংগঠনিক কাঠামো, যেখানে সিদ্ধান্ত গ্রহণের ক্ষমতা একটি মাত্র বিন্দুতে ( উচ্চ-পর্যায়ের ব্যবস্থাপনায়) সংরক্ষিত থাকে।

​এর প্রধান এবং সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ সুবিধা হলো:

​অভিন্নতা ও সামঞ্জস্য (Uniformity and Consistency): কেন্দ্রীকরণের মাধ্যমে সব সিদ্ধান্ত একটি কেন্দ্রীয় কর্তৃপক্ষ থেকে আসে। এর ফলে, পুরো সংস্থা জুড়ে নীতি, প্রক্রিয়া এবং কার্যক্রমের ক্ষেত্রে একটি ধারাবাহিকতা (Consistency) এবং অভিন্নতা (Uniformity) বজায় থাকে। এর ফলে বিভিন্ন বিভাগ বা শাখা তাদের নিজস্ব নিয়ম তৈরি করতে পারে না, যা সামগ্রিক সাংগঠনিক নিয়ন্ত্রণ (Control) এবং সমন্বয়কে (Coordination) শক্তিশালী করে।

Porter–Lawler Model of Motivation (1968) হলো Victor Vroom-এর Expectancy Theory-এর একটি উন্নত ও সম্প্রসারিত রূপ।

Vroom’s Expectancy Theory (1964):
প্রেষণা (Motivation) = Expectancy × Instrumentality × Valence

কর্মীরা কাজ করবে যদি তারা বিশ্বাস করে (১) প্রচেষ্টা কর্মদক্ষতা আনবে, (২) কর্মদক্ষতা পুরস্কারে রূপান্তরিত হবে, এবং (৩) পুরস্কার তাদের কাছে মূল্যবান।

Porter–Lawler Extension:

মডেলটিতে আরও কাজের দক্ষতা (Ability), ভূমিকার স্বচ্ছতা (Role perception), এবং অভ্যন্তরীণ ও বাহ্যিক পুরস্কার অন্তর্ভুক্ত করা হয়েছে।

এটি বলে যে শুধু প্রচেষ্টা নয়, বরং
কাজের ফলাফল → পুরস্কার → সন্তুষ্টি
এই পুরো প্রক্রিয়াই প্রেষণা নির্ধারণ করে।

অর্থাৎ, উচ্চ কর্মদক্ষতা সবসময় উচ্চ সন্তুষ্টি আনে না; বরং ন্যায্য পুরস্কার সন্তুষ্টি আনে।

মূল কার্যকারিতা সূচক (Key Performance Indicators বা KPIs) হলো এমন এক ধরনের পরিমাপের মানদণ্ড যা কোনো সংস্থা বা বিভাগ তাদের কৌশলগত লক্ষ্য (Strategic Goals) অর্জনের জন্য কতটা সফলভাবে কাজ করছে, তা মূল্যায়ন করে।

​KPIs সরাসরি সেই অপরিহার্য কাজগুলোর (Essential Activities) সাফল্যের হার পরিমাপ করে, যা একটি সংস্থার ভিশন বা লক্ষ্য পূরণের জন্য সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ।

​এগুলি কেবল তথ্য নয়, বরং কর্মক্ষমতার একটি নির্দিষ্ট, পরিমাপযোগ্য দিককে তুলে ধরে যা ব্যবস্থাপনাকে সিদ্ধান্ত নিতে এবং উন্নতি ঘটাতে সহায়তা করে।

মাস্টার বাজেট (Master Budget)

​মাস্টার বাজেট (Master Budget) হলো এমন একটি ব্যাপক এবং সমন্বিত পরিকল্পনা দলিল, যা একটি নির্দিষ্ট সময়ের জন্য (সাধারণত এক বছর) একটি সংস্থার সকল কার্যভিত্তিক বাজেটের (All Functional Budgets) সারসংক্ষেপ তুলে ধরে। এটি পুরো সংস্থার চূড়ান্ত পরিকল্পনা (Final Plan) উপস্থাপন করে।

​মাস্টার বাজেটের মূল উপাদান
​মাস্টার বাজেট মূলত দুটি প্রধান অংশ নিয়ে গঠিত:

​পরিচালন বাজেট (Operating Budget): এটি সংস্থার প্রত্যাশিত আয় ও ব্যয়ের সারসংক্ষেপ করে, যা একটি প্রজেক্টেড আয় বিবরণী (Pro Forma Income Statement) তৈরি করে। এর মধ্যে থাকে বিক্রয় বাজেট, উৎপাদন বাজেট, প্রত্যক্ষ উপকরণ বাজেট, শ্রম বাজেট, পরিচালন ব্যয় বাজেট ইত্যাদি।

​আর্থিক বাজেট (Financial Budget): এটি সংস্থার নগদ প্রবাহ এবং আর্থিক অবস্থানের সারসংক্ষেপ করে, যা একটি প্রজেক্টেড ব্যালেন্স শীট (Pro Forma Balance Sheet) তৈরি করে। এর মধ্যে থাকে নগদ বাজেট (Cash Budget), মূলধন ব্যয় বাজেট, এবং প্রজেক্টেড ব্যালেন্স শীট।

​সংক্ষেপে, মাস্টার বাজেট হলো সংস্থার সামগ্রিক ব্যবসায়িক কৌশল (Overall Business Strategy) এবং অর্থনৈতিক লক্ষ্যের একটি পূর্ণাঙ্গ সংখ্যাগত প্রকাশ।

Victor H. Vroom তার বিখ্যাত বই “Work and Motivation” এ Expectancy Theory of Motivation প্রথম প্রকাশ করেন 1964 সালে।

Expectancy Theory-এর মূল কথা:

কর্মীরা তখনই বেশি পরিশ্রম করবে যখন তারা বিশ্বাস করবে যে—

1. Effort → Performance (প্রচেষ্টা করলে কর্মদক্ষতা বাড়বে)

2. Performance → Rewards (ভালো কর্মদক্ষতা পুরস্কার বয়ে আনবে)

3. Rewards → Valence (পুরস্কার তাদের কাছে মূল্যবান হবে)

এখানে Motivation = Expectancy × Instrumentality × Valence

David C. McClelland (1961) তার বই “The Achieving Society”–এ বলেন যে মানুষের আচরণকে প্রধানত তিনটি মৌলিক চাহিদা (Needs) চালিত করে। এগুলোকে বলা হয় McClelland’s Theory of Needs বা Three Needs Theory।

McClelland-এর তিনটি মৌলিক চাহিদা:

1. Need for Achievement (nAch) – অর্জনের চাহিদা
কঠিন লক্ষ্য পূরণ করা, সফল হতে চাওয়া, ব্যক্তিগত সাফল্যের আনন্দ পাওয়া।

2. Need for Affiliation (nAff) – অন্তর্ভুক্তির চাহিদা
সামাজিক সম্পর্ক বজায় রাখা, অন্যের সঙ্গে বন্ধুত্বপূর্ণ সম্পর্ক স্থাপন করা।

3. Need for Power (nPow) – ক্ষমতার চাহিদা
অন্যকে প্রভাবিত করা, নেতৃত্ব দেওয়া এবং পরিবেশ নিয়ন্ত্রণ

চাহিদাগুলি অর্জিত হওয়ার মূল প্রক্রিয়াটি হলো:

​সামাজিক শিক্ষা ও সংস্কৃতি (Social learning and culture): শিশু বয়স থেকে শুরু করে পুরো জীবন ধরে একজন ব্যক্তি যে পরিবেশে বেড়ে ওঠে, যে সামাজিক রীতিনীতি বা মূল্যবোধের সংস্পর্শে আসে এবং যে সাংস্কৃতিক মানদণ্ড দ্বারা প্রভাবিত হয়, তারই ফলস্বরূপ এই চাহিদাগুলি ধীরে ধীরে গড়ে ওঠে এবং শক্তিশালী হয়।

​উদাহরণস্বরূপ, যে সংস্কৃতিতে কঠোর পরিশ্রম এবং ব্যক্তিগত সাফল্যকে উচ্চ মূল্য দেওয়া হয়, সেখানে মানুষের মধ্যে nAch বা সাফল্যের চাহিদা বেশি হওয়ার সম্ভাবনা থাকে।

ERG তত্ত্ব এবং প্রবৃদ্ধির চাহিদা
​ERG তত্ত্ব (Existence, Relatedness, Growth Theory) হলো ক্ল্যাটন অ্যাল্ডারফার (Clayton Alderfer) কর্তৃক প্রস্তাবিত একটি প্রেষণা তত্ত্ব, যা আব্রাহাম মাসলোর চাহিদা সোপান তত্ত্বকে (Maslow's Hierarchy of Needs) সরলীকরণ করে তিনটি মূল চাহিদার ভিত্তিতে সাজানো হয়েছে:

​Existence (অস্তিত্বের চাহিদা): মাসলোর শারীরবৃত্তীয় (Physiological) এবং নিরাপত্তা (Safety) চাহিদা-এর সঙ্গে সম্পর্কিত।

​Relatedness (সম্পর্ক স্থাপনের চাহিদা): মাসলোর সামাজিক (Social) বা ভালোবাসা ও অন্তর্ভুক্তির (Love and Belonging) চাহিদার সঙ্গে সম্পর্কিত।

​Growth (প্রবৃদ্ধির চাহিদা): মাসলোর সম্মান (Esteem) এবং আত্ম-উপলব্ধির (Self-actualization) চাহিদা-এর সঙ্গে সম্পর্কিত।

​এই তিনটি চাহিদার মধ্যে, 'Growth' (প্রবৃদ্ধি)-এর চাহিদা নিম্নলিখিত বিষয়গুলির ওপর জোর দেয়:

​ব্যক্তিগত বিকাশ (Personal Development): নিজের দক্ষতা এবং সক্ষমতা বৃদ্ধি করা।

​আত্ম-পূরণ (Self-fulfillment): নিজের পূর্ণ সম্ভাবনাকে উপলব্ধি করা এবং সৃজনশীল ও উৎপাদনশীল হওয়া।

​সুতরাং, প্রবৃদ্ধির চাহিদাগুলি প্রাথমিকভাবে ব্যক্তিগত বিকাশ ও আত্ম-পূরণ-এর সাথে সম্পর্কিত।

Douglas McGregor ১৯৬০ সালে প্রকাশিত তার বিখ্যাত গ্রন্থ “The Human Side of Enterprise”-এ Theory X এবং Theory Y ধারণা প্রবর্তন করেন।

বইটির মূল তত্ত্ব

ম্যানেজাররা কর্মীদের সম্পর্কে দুটি বিপরীতমুখী ধারণা রাখেন:

Theory X: কর্মীরা অলস, কাজ অপছন্দ করে, দায়িত্ব নেয় না → কঠোর নিয়ন্ত্রণ ও শাস্তি দরকার।

Theory Y: কর্মীরা স্বাভাবিকভাবে কাজকে গ্রহণ করে, আত্ম-প্রেরিত এবং দায়িত্ব নিতে আগ্রহী → অংশগ্রহণমূলক ব্যবস্থাপনা দরকার।

​হার্জবার্গের দ্বি-উপাদান তত্ত্ব (Herzberg's Two-Factor Theory)
​হার্জবার্গের তত্ত্ব অনুযায়ী, কর্মক্ষেত্রে কর্মচারীদের সন্তুষ্টি এবং অসন্তুষ্টির জন্য দুটি ভিন্ন ধরনের উপাদান কাজ করে:

​১. হাইজিন ফ্যাক্টর বা রক্ষণাবেক্ষণমূলক উপাদান (Hygiene Factors)

​এই উপাদানগুলি হলো কাজের পরিবেশ এবং প্রেক্ষাপটের (Context) সাথে সম্পর্কিত।

​এগুলি অসন্তুষ্টি (Dissatisfaction) রোধ করতে পারে। অর্থাৎ, এগুলি পর্যাপ্ত পরিমাণে না থাকলে কর্মীরা অসন্তুষ্ট হবেন, কিন্তু এগুলি উপস্থিত থাকলেই যে কর্মীরা খুব বেশি সন্তুষ্ট হবেন, এমন নয়।
​এগুলি প্রেষণা (Motivation) তৈরি করে না, কেবল কর্মীকে একটি গ্রহণযোগ্য স্তরে রাখে।
​উদাহরণ:

​Salary (বেতন)
​Job Security (চাকরির নিরাপত্তা)
​Company Policies (কোম্পানির নীতি)
​Working Conditions (কাজের পরিবেশ)
​Supervision (তত্ত্বাবধান)

​২. মোটিভেটর ফ্যাক্টর বা প্রেষণামূলক উপাদান (Motivator Factors)

​এই উপাদানগুলি হলো কাজের বিষয়বস্তু (Content) এবং কর্মীদের ব্যক্তিগত বৃদ্ধির সাথে সম্পর্কিত।

​এগুলি সরাসরি চাকরির সন্তুষ্টি (Job Satisfaction) তৈরি করে এবং কর্মীকে উচ্চতর পারফরম্যান্সের জন্য প্রেষণা যোগায়।
​এগুলি অনুপস্থিত থাকলে কর্মীরা খুব বেশি অসন্তুষ্ট নাও হতে পারে, তবে তাদের কর্মোদ্দীপনা কম থাকবে।
​উদাহরণ:

​Recognition (স্বীকৃতি)
​Responsibility (দায়িত্ব)
​Challenging Work (চ্যালেঞ্জিং কাজ)
​Achievement (সাফল্য)
​Growth and Advancement (বৃদ্ধি ও অগ্রগতি)
​
সুতরাং, প্রদত্ত বিকল্পগুলির মধ্যে বেতন (Salary) হলো একটি রক্ষণাবেক্ষণমূলক উপাদান, যা অসন্তোষ এড়ানোর জন্য অপরিহার্য, কিন্তু নিজে থেকে সন্তুষ্টি তৈরি করে না।

Abraham Maslow 1943 সালে তাঁর প্রবন্ধ “A Theory of Human Motivation”-এ মানুষের চাহিদাকে একটি স্তরবিন্যাস বা Hierarchy আকারে উপস্থাপন করেন।

মূল ৫টি স্তর হলো—

1. Physiological needs (শারীরবৃত্তীয় চাহিদা),: খাবার, পানি, বায়ু, ঘুম, প্রজনন ইত্যাদি।

2. Safety needs (নিরাপত্তা চাহিদা),: শারীরিক সুরক্ষা, আর্থিক নিরাপত্তা, চাকরির স্থায়িত্ব, স্বাস্থ্য ইত্যাদি।

3. Social needs (সামাজিক/সম্পর্ক চাহিদা): ভালোবাসা, বন্ধুত্ব, পরিবার, গ্রুপে অন্তর্ভুক্তি।

4. Esteem needs (সম্মান/মর্যাদার চাহিদা): আত্মসম্মান, অন্যের স্বীকৃতি, সামাজিক মর্যাদা, অর্জনের গর্ব।

5. Self-actualization needs (আত্ম-বাস্তবায়ন চাহিদা): নিজের পূর্ণ সম্ভাবনা অর্জন, সৃজনশীলতা, ব্যক্তিগত বিকাশ, জ্ঞান।

Managerial Grid Model (Blake and Mouton, 1964) নেতৃত্বকে দুটি মাত্রায় মূল্যায়ন করে—
1. Concern for People (মানুষ/কর্মীর প্রতি মনোযোগ) – স্কোর 1 থেকে 9

2. Concern for Production (কাজ/ফলাফলের প্রতি মনোযোগ) – স্কোর 1 থেকে 9

এই দুই মাত্রার সমন্বয়ে গ্রিডে পাঁচটি প্রধান নেতৃত্বধারা পাওয়া যায়।

প্রধান ধারা সমূহ

1,1 → Impoverished Leadership (দুর্বল নেতৃত্ব)

মানুষ ও কাজ—দুটোর প্রতিই নেতার কম মনোযোগ।

ফল: দায়সারা মনোভাব, অনুপ্রেরণার অভাব, কর্মীদের অসন্তুষ্টি।

9,1 → Authority-Compliance (কাজকেন্দ্রিক নেতৃত্ব)

কাজ/ফলাফলের প্রতি বেশি মনোযোগ, মানুষকে উপেক্ষা।

1,9 → Country Club (মানুষকেন্দ্রিক নেতৃত্ব)

কর্মীদের কল্যাণে গুরুত্ব, তবে কাজের প্রতি দুর্বল মনোযোগ।

5,5 → Middle-of-the-Road (সমঝোতামূলক নেতৃত্ব)

কাজ ও মানুষের মধ্যে মধ্যম পর্যায়ের ভারসাম্য।

9,9 → Team Leadership (দলকেন্দ্রিক নেতৃত্ব)

কাজ ও মানুষ—দুটোর প্রতিই সর্বোচ্চ মনোযোগ।

এটি সবচেয়ে কার্যকর নেতৃত্বধারা হিসেবে বিবেচিত।

Path–Goal Theory of Leadership অনুযায়ী, নেতার প্রধান ভূমিকা হলো কর্মীদের লক্ষ্য অর্জনের পথে প্রতিবন্ধকতা দূর করা এবং তাদের জন্য পথ সহজ করা। এজন্য নেতা বিভিন্ন ধরনের নেতৃত্বধারা ব্যবহার করতে পারেন।

এই তত্ত্বে চারটি নেতৃত্বধারা উল্লেখ করা হয়েছে—
1. Directive Leadership (নির্দেশমূলক নেতৃত্ব)
কর্মীদের স্পষ্ট নির্দেশ দেওয়া, কাজের নিয়ম-কানুন জানানো, কীভাবে কাজ করতে হবে তা নির্দিষ্ট করে দেওয়া।
2. Supportive Leadership (সহায়ক নেতৃত্ব)
কর্মীদের ব্যক্তিগত চাহিদা ও আবেগকে গুরুত্ব দেওয়া, কাজের পরিবেশকে বন্ধুত্বপূর্ণ ও সহায়ক করা।
3. Participative Leadership (অংশগ্রহণমূলক নেতৃত্ব)
সিদ্ধান্ত গ্রহণে কর্মীদের মতামত নেওয়া, তাদের সম্পৃক্ত করা।
4. Achievement-Oriented Leadership (অর্জনমুখী নেতৃত্ব)
কর্মীদের জন্য উচ্চ মানদণ্ড স্থাপন করা এবং সেগুলো অর্জনে উৎসাহ দেওয়া।

রূপান্তরমূলক নেতৃত্ব (Transformational Leadership)
​যে নেতৃত্ব শৈলী অনুসারীদের একটি দূরদর্শিতা বা ভিশন (Vision) দ্বারা অনুপ্রাণিত করে এবং তাদের ব্যক্তিগত স্বার্থের ঊর্ধ্বে গিয়ে সাংগঠনিক লক্ষ্যের (Organizational Goals) জন্য কাজ করতে উৎসাহিত করে, তা হলো রূপান্তরমূলক নেতৃত্ব (Transformational Leadership)। ?

​এই শৈলীর প্রধান বৈশিষ্ট্যগুলো হলো:

​আদর্শায়িত প্রভাব (Idealized Influence): নেতা অনুসারীদের জন্য একটি আদর্শ বা রোল মডেল হিসেবে কাজ করেন।

​অনুপ্রেরণামূলক উদ্দীপনা (Inspirational Motivation): নেতা একটি সুস্পষ্ট এবং আকর্ষণীয় ভিশন বা দূরদর্শিতা দিয়ে কর্মীদের অনুপ্রাণিত করেন। এটি কর্মীদের উচ্চাকাঙ্ক্ষা জাগিয়ে তোলে।

​বুদ্ধিবৃত্তিক উদ্দীপনা (Intellectual Stimulation): নেতা কর্মীদের নতুনভাবে চিন্তা করতে এবং সমস্যা সমাধানের সৃজনশীল উপায় খুঁজতে উৎসাহিত করেন।
​ব্যক্তিগত বিবেচনা (Individualized Consideration): নেতা প্রতিটি কর্মীর ব্যক্তিগত প্রয়োজন, প্রশিক্ষণ এবং বিকাশের প্রতি মনোযোগ দেন।

​এই প্রক্রিয়াটির মাধ্যমে, রূপান্তরমূলক নেতা কর্মীর স্বার্থের ঊর্ধ্বে গিয়ে তাদের ব্যক্তিগত ও সাংগঠনিক প্রবৃদ্ধি অর্জনে সহায়তা করেন।

অধিকাংশ আধুনিক নেতৃত্ব গবেষণা এই ধারণাকে সমর্থন করে যে, নেতৃত্বের কোনো একক "সেরা" শৈলী নেই। নেতার কার্যকারিতা নির্ভর করে পরিস্থিতি (Contingency) বা আকস্মিকতার ওপর। এই ধারণাই আকস্মিকতার তত্ত্বসমূহ (Contingency Theories) বা পরিস্থিতিগত তত্ত্বসমূহ (Situational Theories) দ্বারা সমর্থিত।

​আকস্মিকতার তত্ত্বের মূলকথা
​এই তত্ত্বগুলোর মূল বক্তব্য হলো, কার্যকর হওয়ার জন্য একজন নেতাকে অবশ্যই তাঁর নেতৃত্বের শৈলীকে পরিবর্তনশীল পরিস্থিতি, অনুসারীদের পরিপক্কতার স্তর (Maturity Level), এবং কাজ বা পরিবেশের সাথে খাপ খাইয়ে নিতে হবে।

​অর্থাৎ, একটি জটিল এবং সংকটের পরিস্থিতিতে এক ধরনের নেতৃত্ব কার্যকর হতে পারে, আবার একটি রুটিন এবং স্থিতিশীল পরিবেশে অন্য ধরনের নেতৃত্ব বেশি ফলপ্রসূ হবে।

প্রেষণা (Motivation) এবং প্ররোচনা (Manipulation) উভয়ই মানুষের আচরণকে প্রভাবিত করার কৌশল হলেও, তাদের মূল চালিকা শক্তি (Driving Force) বা উদ্দেশ্য সম্পূর্ণ বিপরীত:

​প্রেষণা (Motivation): এটি চালিত হয় পারস্পরিক প্রবৃদ্ধি (Mutual Growth) দ্বারা। এর উদ্দেশ্য হলো কর্মীকে স্বেচ্ছায় এবং আগ্রহের সাথে সংস্থার লক্ষ্য অর্জনে অনুপ্রাণিত করা, যেখানে কর্মী এবং সংস্থা উভয়েরই উন্নতি হয়। এটি আস্থার ভিত্তিতে গড়ে ওঠে।​

উদাহরণ: একজন নেতা যখন কর্মীর ব্যক্তিগত দক্ষতা বৃদ্ধিতে সাহায্য করেন, যাতে সে সংস্থার লক্ষ্য পূরণে আরও ভালো ভূমিকা রাখতে পারে।

​প্ররোচনা (Manipulation): এটি চালিত হয় স্বার্থপর উদ্দেশ্য (Selfish Interest) দ্বারা। এর মূল উদ্দেশ্য হলো অপরপক্ষের ইচ্ছা বা স্বাধীনতাকে উপেক্ষা করে কেবল নিজেদের বা নিজেদের দলের সুবিধা আদায় করা। এখানে এক পক্ষ অন্য পক্ষকে যন্ত্র বা হাতিয়ার হিসেবে ব্যবহার করে।​

উদাহরণ: একজন ম্যানেজার যখন মিথ্যা তথ্য বা প্রতিশ্রুতি দিয়ে কর্মীকে অতিরিক্ত কাজ করিয়ে নেন, যার ফলে কেবল ম্যানেজারেরই ব্যক্তিগত সুবিধা বা ক্রেডিট লাভ হয়।

Motivation হলো সেই প্রক্রিয়া যা Need কে Satisfaction–এ রূপান্তর করে।

Need → Motivation → Action → Satisfaction

অর্থাৎ, Motivation কাজ করে অভাব (Need) আর অভাব মেটানোর ফল (Satisfaction) এর মাঝে একটি সেতুর মতো।

কম্পোজিট থিওরি (Composite Theory) বা সমন্বিত তত্ত্বের মূল লক্ষ্য হলো নেতৃত্ব (Leadership) সম্পর্কিত প্রধান তিনটি তাত্ত্বিক বিভাগের সেরা দিকগুলোকে একত্রিত করে একটি আরও ব্যাপক এবং বাস্তবসম্মত মডেল তৈরি করা। এই তিনটি প্রধান বিভাগ হলো:

​Trait Theories (বৈশিষ্ট্য তত্ত্ব): এই তত্ত্বগুলি নেতা জন্মগতভাবে যে ব্যক্তিগত গুণাবলী ও বৈশিষ্ট্য (যেমন: সাহস, বুদ্ধিমত্তা, আত্মবিশ্বাস) নিয়ে আসেন, তার উপর জোর দেয়। এই তত্ত্বের মূল প্রশ্ন: নেতারা জন্ম নেন, নাকি তৈরি হন?

​Behavioral Theories (আচরণ তত্ত্ব): এই তত্ত্বগুলি নেতার আচরণের ধরন বা কর্মপদ্ধতি (যেমন: কর্মীদের প্রতি মনোযোগ দেওয়া বনাম কাজ শেষ করার উপর জোর দেওয়া) কী, তার উপর মনোযোগ দেয়। এই তত্ত্বের মূল প্রশ্ন: নেতারা আসলে কী করেন?

​Contingency Theories (আকস্মিকতা/পরিস্থিতি তত্ত্ব): এই তত্ত্বগুলি মনে করে যে কোনো একটি নির্দিষ্ট নেতৃত্ব শৈলী সর্বক্ষেত্রে কার্যকর নয়। নেতার কার্যকারিতা পরিস্থিতি, কাজ এবং অনুসারীদের বৈশিষ্ট্যের উপর নির্ভর করে। এই তত্ত্বের মূল প্রশ্ন: কোন পরিস্থিতিতে কোন ধরনের নেতৃত্ব কার্যকর?

​সমন্বিত তত্ত্ব এই তিনটি দৃষ্টিভঙ্গিকে একত্রিত করে এই উপসংহারে পৌঁছায় যে কার্যকর নেতৃত্ব হলো সঠিক বৈশিষ্ট্য, উপযুক্ত আচরণ এবং পরিস্থিতিগত সচেতনতার ফল।

একটি সংস্থার ভিশন (Vision) বিবৃতি হলো সেই উচ্চাকাঙ্ক্ষী (Aspirational) এবং দীর্ঘমেয়াদী (Long-term) চিত্র, যা ভবিষ্যতে সংস্থাটি কী অর্জন করতে বা কী হতে চায়—তাকে বর্ণনা করে। এটি প্রতিষ্ঠানের চূড়ান্ত গন্তব্য এবং একটি অনুপ্রেরণামূলক দিকনির্দেশনা হিসেবে কাজ করে।

​এটি সরাসরি এই প্রশ্নের উত্তর দেয়: "আমরা কী হতে চাই? (What do we want to become?)"

কার্যভিত্তিক পরিকল্পনা (Functional Plans), যা ডিপার্টমেন্টাল প্ল্যান (Departmental Plans) নামেও পরিচিত, একটি সংস্থায় পরিকল্পনা hierarchy-এর মধ্যে সেতু হিসেবে কাজ করে।

​কর্পোরেট কৌশল (Corporate Strategy): এটি হলো শীর্ষ-স্তরের পরিকল্পনা (Top-Level Planning), যা পুরো সংস্থার জন্য দীর্ঘমেয়াদী লক্ষ্য, ব্যবসার ক্ষেত্র এবং মূল প্রতিযোগিতামূলক অবস্থান নির্ধারণ করে।

​কার্যভিত্তিক পরিকল্পনা (Functional Plans): এই পরিকল্পনাগুলি কর্পোরেট কৌশলকে নেয় এবং সেগুলিকে সংস্থার প্রতিটি কার্যকরী বিভাগ (যেমন মার্কেটিং, অর্থ, উৎপাদন, মানব সম্পদ) কীভাবে অর্জন করবে, তার রূপরেখা দেয়।

​কার্যকরী কার্যকলাপ (Operational Activities): এগুলি হলো নিম্ন-স্তরের পরিকল্পনা (Lower-Level Planning) বা দৈনন্দিন কাজ, যা সরাসরি ফাংশনাল প্ল্যান দ্বারা পরিচালিত হয়।

​সংক্ষেপে, ফাংশনাল প্ল্যান নিশ্চিত করে যে প্রতিটি বিভাগ যেন সামগ্রিক কর্পোরেট কৌশল অর্জনের জন্য নির্দিষ্ট এবং কার্যকর ক্রিয়াকলাপ (Operational Activities) পরিচালনা করে।

Single-use Plan (একার্থক পরিকল্পনা) হলো একবারের জন্য তৈরি পরিকল্পনা, যেমন: বাজেট, প্রকল্প, প্রোগ্রাম ইত্যাদি।

এগুলো নির্দিষ্ট পরিস্থিতি বা সময়ের জন্য তৈরি হয়, তাই পরিবেশ বা পরিস্থিতি বদলালে সহজেই পরিবর্তন করা যায়। এজন্য এগুলোকে বেশি নমনীয় (Flexible) বলা হয়।

অন্য অপশন:
Standing Plan (স্থায়ী পরিকল্পনা) → নীতি, প্রক্রিয়া, বিধি ইত্যাদি স্থায়ীভাবে পুনঃব্যবহার হয়, তাই কম নমনীয়।
Master Plan (মাস্টার পরিকল্পনা) → দীর্ঘমেয়াদি সমন্বিত পরিকল্পনা, যা সহজে পরিবর্তন করা যায় না।
Departmental Plan (বিভাগীয় পরিকল্পনা) → নির্দিষ্ট বিভাগের জন্য হলেও অনেকটা স্থায়ী কাঠামোর মধ্যে চলে।

বিভিন্ন স্কলারের পরিকল্পনার সংজ্ঞা

1. Newman (নিউম্যান):
“Planning is deciding in advance what is to be done.”
(পরিকল্পনা হলো আগে থেকেই সিদ্ধান্ত নেওয়া যে কী করা হবে।)

2. Louis A. Allen (লুইস এ. এলেন):
“Planning is a trap to capture the future.”
(পরিকল্পনা হলো ভবিষ্যৎকে ধরে আনার ফাঁদ।)

3. George R. Terry (জর্জ আর. টেরি):
“Planning is the selecting and relating of facts and the making and using of assumptions regarding the future in the visualization and formulation of proposed activities.”
(পরিকল্পনা হলো তথ্য নির্বাচন ও সম্পর্ক স্থাপন করা এবং ভবিষ্যৎ সম্পর্কে অনুমান তৈরি ও ব্যবহার করে সম্ভাব্য কার্যক্রম কল্পনা ও রূপদান করা।)

4. Koontz and O’Donnell (কুন্টজ ও ও’ডনেল):
“Planning is deciding in advance what to do, how to do it, when to do it, and who is to do it.”
(পরিকল্পনা হলো আগে থেকেই নির্ধারণ করা— কী করা হবে, কীভাবে করা হবে, কখন করা হবে এবং কে করবে।)

5. Urwick (আর্উইক):
“Planning is a mental predisposition to do things in orderly way, to think before acting and to act in the light of facts rather than guesses.”
(পরিকল্পনা হলো একটি মানসিক প্রবণতা, যেখানে কাজ করার আগে চিন্তা করা হয় এবং আন্দাজ নয়, তথ্যের ভিত্তিতে কাজ করা হয়।)

জ্ঞান কর্মী' ধারণার প্রবর্তন (Introduction of the 'Knowledge Worker' Concept)
​ব্যবস্থাপনা চিন্তাবিদ পিটার ড্রাকার (Peter Drucker) ১৯৫৯ সালে প্রকাশিত তাঁর সেমিনাল বই 'Landmarks of Tomorrow: A Report on the New “Post-Modern” World'-এ প্রথম 'Knowledge Worker' (জ্ঞান কর্মী) এবং 'Knowledge Work' (জ্ঞান কাজ) ধারণাটি প্রবর্তন করেছিলেন।

​ধারণাটির গুরুত্ব

​ড্রাকার এই বইটিতে ভবিষ্যদ্বাণী করেছিলেন যে, ভবিষ্যৎ অর্থনীতিতে উৎপাদনশীলতা শারীরিক শ্রমের (manual labor) উপর নয়, বরং তাত্ত্বিক ও বিশ্লেষণাত্মক জ্ঞান (theoretical and analytical knowledge) প্রয়োগকারী কর্মীদের বুদ্ধিবৃত্তিক ক্ষমতার উপর নির্ভর করবে। এই জ্ঞান কর্মীরাই আধুনিক 'জ্ঞান অর্থনীতি'র (Knowledge Economy) মূল ভিত্তি।

​যদিও ধারণাটি ১৯৫৯ সালে 'Landmarks of Tomorrow' বইতে প্রথম প্রবর্তন করা হয়, তবে পরবর্তীতে তাঁর বিখ্যাত বই 'The Effective Executive' (১৯৬৬) এবং 'The Age of Discontinuity' (১৯৬৯)-এ তিনি এই ধারণাটিকে আরও বিকশিত ও জনপ্রিয় করেন।

উদ্দেশ্য দ্বারা ব্যবস্থাপনা (MBO) এবং পিটার ড্রাকার
​উদ্দেশ্য দ্বারা ব্যবস্থাপনা বা Management by Objectives (MBO)-এর ধারণাটি জনপ্রিয় করার জন্য এবং এটিকে আধুনিক ব্যবস্থাপনার একটি মৌলিক অংশ হিসাবে প্রতিষ্ঠা করার জন্য সবচেয়ে বেশি পরিচিত হলেন পিটার ড্রাকার (Peter Drucker)।

​প্রকাশনা: তিনি ১৯৫৪ সালে প্রকাশিত তাঁর বই "The Practice of Management"-এ MBO-এর ধারণাটি প্রথম বিস্তারিতভাবে তুলে ধরেন।

​MBO-এর মূলকথা: MBO হলো এমন একটি প্রক্রিয়া, যেখানে কর্মী এবং ম্যানেজার যৌথভাবে কাজের লক্ষ্যগুলি নির্ধারণ করেন, কর্মীদের অগ্রগতি পর্যায়ক্রমে পর্যালোচনা করা হয় এবং লক্ষ্য অর্জনের জন্য পুরস্কৃত করা হয়। এই ধারণা কর্মীদের অনুপ্রাণিত করতে এবং সাংগঠনিক লক্ষ্যের সাথে ব্যক্তিগত লক্ষ্যগুলিকে সংযুক্ত করতে সাহায্য করে।

Decision-making conditions সাধারণত তিন ভাগে বিভক্ত হয়—

1. Certainty (নিশ্চয়তা): যখন ভবিষ্যৎ ফলাফল নিশ্চিতভাবে জানা যায়।

2. Risk (ঝুঁকি): যখন সম্ভাবনা (probability) জানা যায়, কিন্তু ফলাফল নিশ্চিত নয়।

3. Uncertainty (অনিশ্চয়তা): যখন ভবিষ্যৎ সম্পর্কে কোনো তথ্য নেই।

Principle of Management, BOU MBA Book

GE Matrix (General Electric & McKinsey) তৈরি হয়েছিল ১৯৭০-এর দশকে।

এটিকে বলা হয় McKinsey Nine-Box Matrix, কারণ এটি ৩x৩ গ্রিডে সাজানো (মোট ৯টি সেল)।

ব্যবহৃত হয় Business Portfolio Analysis-এ, যেখানে দুটি অক্ষ হলো:

Industry Attractiveness (শিল্পের আকর্ষণীয়তা)
Business Unit Strength (ব্যবসা ইউনিটের শক্তি).

PERT-এর উপযোগিতা (Suitability of PERT)
​PERT (Program Evaluation and Review Technique) হলো একটি প্রজেক্ট ম্যানেজমেন্ট কৌশল যা বিশেষভাবে এমন প্রকল্পগুলির জন্য ডিজাইন করা হয়েছে যেখানে কাজের সময়কাল অনিশ্চিত (uncertain) বা অপ্রত্যাশিত (unpredictable)।

​PERT পদ্ধতিতে প্রতিটি কাজের সময়কাল অনুমান করার জন্য তিনটি ভিন্ন অনুমান (তিন-পয়েন্ট অনুমান) ব্যবহার করা হয়:

​আশাবাদী সময় (Optimistic Time): সবচেয়ে কম সম্ভাব্য সময়।
​সবচেয়ে সম্ভাব্য সময় (Most Likely Time): সবচেয়ে বাস্তবসম্মত সময়।
​হতাশাবাদী সময় (Pessimistic Time): সবচেয়ে বেশি সম্ভাব্য সময়।
​
এই পরিসংখ্যানগত (statistical) পদ্ধতিটি সবচেয়ে বেশি কার্যকর হয়:

​গবেষণা ও উন্নয়ন (R&D) প্রকল্পে: কারণ এই ধরনের প্রকল্পে নতুনত্ব থাকে, এবং কোনো কাজ শেষ হতে ঠিক কত সময় লাগবে তার কোনো ঐতিহাসিক তথ্য বা নিশ্চয়তা থাকে না।

​প্রথমবারের মতো শুরু করা জটিল প্রকল্পগুলিতে (First-time complex projects): যেমন একটি নতুন পণ্য বা প্রযুক্তির বিকাশ।

PERT (Performance Evaluation and Review Technique) হলো একটি প্রকল্প ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি, যা ১৯৫০-এর দশকের শেষের দিকে প্রজেক্টের পরিকল্পনা ও সময়সূচী তৈরির জন্য তৈরি করা হয়েছিল।

​পটভূমি (Background)

​এই পদ্ধতিটি প্রথম তৈরি করা হয় ১৯৫৮ সালে মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রের নৌবাহিনী (U.S. Navy) তাদের পোলারিস সাবমেরিন মিসাইল প্রজেক্টের (Polaris submarine missile project) জন্য। এটি ছিল একটি উচ্চ-জটিলতা সম্পন্ন এবং সময়ের-সংকীর্ণ (time-critical) প্রকল্প, যেখানে কাজের সময়কাল (task durations) অনিশ্চিত ছিল। এই অনিশ্চয়তা মোকাবেলার জন্যই PERT তৈরি করা হয়েছিল।