৪৯তম বিসিএস ⎯ ব্যবস্থাপনা [৭৩১] · তারিখ অনির্ধারিত · ৪৫ প্রশ্ন
SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats → এটি একটি Strategic Planning Tool।
এটি ১৯৬০–৭০ দশকে Stanford Research Institute (SRI), USA-তে এক প্রজেক্টের মাধ্যমে উন্নয়ন করা হয়।
নেতৃত্বে ছিলেন Albert Humphrey, তিনিই SWOT Analysis-এর মূল ধারণাকে জনপ্রিয় করেন।
1960 দশকে Albert Humphrey ও তার টিম প্রথমে এই টুলটিকে SOFT Analysis নামে ব্যবহার করেছিল।
SOFT = Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat
পরবর্তীতে এটিকে SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) নামে মানসম্মত রূপ দেওয়া হয়।
TOWS Analysis এসেছে পরে → যেখানে External factors (Opportunity & Threats) আগে রাখা হয়, তারপর Internal।
Internal Factors → Strengths (শক্তি) & Weaknesses (দুর্বলতা)
এগুলো প্রতিষ্ঠানের ভেতরের বিষয়, যেমন: দক্ষ কর্মী, ব্র্যান্ড ভ্যালু, দুর্বল ফিনান্স, প্রযুক্তির অভাব ইত্যাদি।
External Factors → Opportunities (সুযোগ) & Threats (হুমকি)
এগুলো বাইরের পরিবেশ নির্ভর, যেমন: বাজারের সুযোগ, নতুন প্রতিযোগী, সরকারী নীতি, প্রযুক্তিগত পরিবর্তন।
Internal Factors → Strengths (শক্তি) & Weaknesses (দুর্বলতা)
এগুলো প্রতিষ্ঠানের ভেতরের বিষয়, যেমন: দক্ষ কর্মী, ব্র্যান্ড ভ্যালু, দুর্বল ফিনান্স, প্রযুক্তির অভাব ইত্যাদি।
External Factors → Opportunities (সুযোগ) & Threats (হুমকি)
এগুলো বাইরের পরিবেশ নির্ভর, যেমন: বাজারের সুযোগ, নতুন প্রতিযোগী, সরকারী নীতি, প্রযুক্তিগত পরিবর্তন।
SWOT Analysis হলো একটি Strategic Tool → এর মাধ্যমে কোনো প্রতিষ্ঠানের ভেতরের শক্তি ও দুর্বলতা (Internal) আর বাইরের সুযোগ ও হুমকি (External) বিশ্লেষণ করা হয়।
এর ফলাফল কাজে লাগে Strategy formulation বা long-term planning-এ।
SWOT Analysis নিজে প্রতিষ্ঠানকে Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats বুঝতে সাহায্য করে।
কিন্তু কৌশল নির্ধারণের জন্য এটি প্রায়ই অন্যান্য মডেলের সাথে ব্যবহার করা হয়—
1. PEST Analysis:
Macro-environmental factors (Political, Economic, Social, Technological) বোঝাতে সাহায্য করে।
এটি SWOT-এর external অংশ (Opportunity & Threats)-এ সহায়তা করে।
2. BCG Matrix:
Product portfolio analysis করতে সাহায্য করে।
কোন ব্যবসায় invest, hold বা divest করতে হবে → সেটার জন্য SWOT + BCG ব্যবহার হয়।
3. Porter’s Five Forces:
Industry competition বোঝার মডেল।
Threats ও Opportunities চিহ্নিত করতে সহায়তা করে।
তাই বাস্তব কৌশল নির্ধারণে SWOT সাধারণত একা নয়, বরং PEST, BCG, Porter’s model-এর সাথে মিলেই ব্যবহার হয়।
Weakness (দুর্বলতা – Internal factor):
প্রতিষ্ঠানের ভেতরের সীমাবদ্ধতা বা সমস্যা।
উদাহরণ: Lack of innovation, poor management, high employee turnover, weak distribution system।
এখানে Lack of innovation হলো প্রতিষ্ঠানের ভেতরের সমস্যা, তাই Weakness।
Threat (হুমকি – External factor):
New entrants in market (নতুন প্রতিযোগী আসা = Threat)
Rising raw material prices (বাজারের বাহ্যিক প্রভাব = Threat)
Threat of global recession (বৈশ্বিক অর্থনৈতিক মন্দা = Threat)
Threat (হুমকি – External factor):
প্রতিষ্ঠান নিয়ন্ত্রণ করতে পারে না, কিন্তু এর নেতিবাচক প্রভাব পড়ে।
উদাহরণ: Political instability, new competitors, technological disruption, economic recession।
এখানে Political instability হলো একেবারে textbook উদাহরণ।
Weakness (Internal factor):
Poor management system → Weakness
Lack of skilled workers → Weakness
Strength (শক্তি – Internal):
প্রতিষ্ঠানের ভেতরের ক্ষমতা/সুবিধা।
উদাহরণ: Strong brand name,
Good distribution network,
Skilled manpower
Opportunity (সুযোগ – External):
বাইরের পরিবেশ থেকে আসা সুবিধা।
উদাহরণ: Expanding market demand, Export possibility, Government incentives।
এগুলো প্রতিষ্ঠান নিয়ন্ত্রণ করতে পারে না, তবে এগুলো ব্যবহার করে উন্নতি করতে পারে।
Strength (শক্তি):
Internal factors (প্রতিষ্ঠানের ভেতরের সুবিধা)।
উদাহরণ: Brand loyalty, skilled workforce, strong distribution, advanced technology।
Brand loyalty হলো প্রতিষ্ঠানের একটি বড় অভ্যন্তরীণ শক্তি → গ্রাহকরা বারবার ফিরে আসে।
Opportunity (সুযোগ):
External factors (বাজার/পরিবেশের সুবিধা)।
উদাহরণ: Export opportunity, Untapped customer base, Growing demand in market।
এগুলো কোম্পানির বাইরে থেকে আসে।
Bruce Henderson ছিলেন Boston Consulting Group (BCG)-এর প্রতিষ্ঠাতা।
তিনি 1970-এর দশকে BCG Matrix তৈরি করেন, যাকে বলা হয় Growth-Share Matrix।
এর উদ্দেশ্য ছিল ব্যবসার portfolio analysis করা—
কোন পণ্য/ইউনিটে বিনিয়োগ করা উচিত ( Star)
কোনটা ক্যাশ জেনারেট করবে (Cash Cow),
কোনটা ঝুঁকিপূর্ণ (Question Mark),
আর কোনটা ছেঁটে ফেলা উচিত (Dog)।
BCG Matrix তৈরি করেছে মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রের একটি ম্যানেজমেন্ট কনসাল্টিং কোম্পানি — Boston Consulting Group।
সময়: 1970-এর দশক।
উদ্দেশ্য: কোম্পানির business portfolio analysis করা → কোন ইউনিটে invest, hold, harvest, divest করা উচিত তা নির্ধারণ।
Matrix-এর দুটি অক্ষ: Market Growth Rate (Vertical) এবং Relative Market Share (Horizontal)।
BCG Matrix (Boston Consulting Group, 1970s) ব্যবসার পোর্টফোলিও বিশ্লেষণের জন্য ব্যবহৃত হয়।
এতে দুটি অক্ষ থাকে:
Horizontal axis: Relative Market Share (আপেক্ষিক বাজার শেয়ার)
Vertical axis: Market Growth Rate (বাজার বৃদ্ধির হার)
Market Growth Rate বোঝায়—
কোনো ইন্ডাস্ট্রি/বাজার কত দ্রুত সম্প্রসারিত হচ্ছে।
উচ্চ গ্রোথ মানে বাজার আকর্ষণীয়, নতুন সুযোগ বেশি।
নিম্ন গ্রোথ মানে বাজার স্থবির বা saturated।
BCG Matrix তৈরি হয় দুটি অক্ষের উপর ভিত্তি করে:
Vertical axis (উল্লম্ব অক্ষ): Market Growth Rate (বাজার বৃদ্ধি হার)
Horizontal axis (আনুভূমিক অক্ষ): Relative Market Share (আপেক্ষিক বাজার শেয়ার)
Relative Market Share বোঝায়—
একটি কোম্পানির বাজার শেয়ার তার সবচেয়ে বড় প্রতিযোগীর সাথে তুলনা করে।
High relative market share = কোম্পানি প্রতিযোগিতায় শক্তিশালী।
Low relative market share = কোম্পানি দুর্বল অবস্থানে।
BCG Matrix (Boston Consulting Group, 1970s) হলো একটি portfolio analysis tool.
এটি তৈরি করা হয় দুটি মূল মাত্রার (dimensions) উপর ভিত্তি করে:
1. Market Growth Rate (বাজার বৃদ্ধি):
বাজারের আকর্ষণীয়তা নির্দেশ করে।
High growth মানে সুযোগ বেশি, low growth মানে সুযোগ কম।
2. Relative Market Share (বাজার শেয়ার):
প্রতিযোগিতায় কোম্পানির অবস্থান নির্দেশ করে।
High share মানে শক্তিশালী অবস্থান, low share মানে দুর্বল অবস্থান।
এই দুটি অক্ষ ব্যবহার করে চারটি বিভাগ তৈরি হয়:
Stars (High growth + High share)
Cash Cows (Low growth + High share)
Question Marks (High growth + Low share)
Dogs (Low growth + Low share)
Question Marks (High Growth + Low Market Share):
এগুলোকে বলা হয় “Problem Child”।
কারণ:
বাজারের প্রবৃদ্ধি বেশি → সম্ভাবনা আছে।
কিন্তু মার্কেট শেয়ার কম → সাফল্য অনিশ্চিত।
ম্যানেজমেন্টকে সিদ্ধান্ত নিতে হয় → Heavy investment করলে এগুলো Star হতে পারে, না হলে Dog হয়ে যাবে।
তাই এগুলোকে “Problem Child” বলা হয়।
Dogs (Low Growth + Low Market Share):
Dogs হলো এমন প্রোডাক্ট/ইউনিট যাদের বাজারে শেয়ারও কম, আর গ্রোথও নেই।
এগুলো কোম্পানির জন্য তেমন ক্যাশ জেনারেট করে না, বরং রিসোর্স নষ্ট করে।
এজন্য এগুলো সাধারণত Divestment (বিক্রি/বন্ধ করে দেওয়া) বা Liquidation-এর জন্য উপযুক্ত।
BCG Matrix (Boston Consulting Group, 1970s) ব্যবসার পোর্টফোলিও বিশ্লেষণের জন্য ব্যবহৃত হয়।
এতে দুটি অক্ষ আছে:
Market Growth (বাজারের প্রবৃদ্ধি)
Relative Market Share (আপেক্ষিক বাজার শেয়ার)
এর চারটি বিভাগ হলো:
1. Stars (উচ্চ প্রবৃদ্ধি + উচ্চ শেয়ার): ভবিষ্যতের leaders, কিন্তু অনেক বিনিয়োগ লাগে।
2. Cash Cows (নিম্ন প্রবৃদ্ধি + উচ্চ শেয়ার): অনেক ক্যাশ জেনারেট করে, ব্যবসার স্থিতিশীলতা নিশ্চিত করে।
3. Question Marks (উচ্চ প্রবৃদ্ধি + নিম্ন শেয়ার): ভবিষ্যতে Star হতে পারে, কিন্তু ঝুঁকি বেশি।
4. Dogs (নিম্ন প্রবৃদ্ধি + নিম্ন শেয়ার): খুব কম লাভ দেয়, কখনো কখনো বন্ধ করতে হয়।
Cash Cows হলো সেই বিভাগ যা নিরবচ্ছিন্ন ক্যাশ ফ্লো দেয় এবং অন্য ইউনিটগুলো (যেমন Stars ও Question Marks) কে ফান্ড করতে সাহায্য করে।
তাই এগুলোকে বলা হয় foundation of future stability।
Ansoff Growth Matrix (Igor Ansoff, 1957) ব্যবসার growth strategy বোঝাতে ব্যবহৃত হয়।
এর দুটি প্রধান অক্ষ হলো:
1. Product (পণ্য): Existing vs New
2. Market (বাজার): Existing vs New
এই দুটি অক্ষের কম্বিনেশন থেকে চারটি স্ট্র্যাটেজি বের হয়:
1. Market Penetration → Existing Product + Existing Market
2. Product Development → New Product + Existing Market
3. Market Development → Existing Product + New Market
4. Diversification → New Product + New Market
Ansoff Matrix (Igor Ansoff, 1957) হলো একটি growth strategy tool, যেখানে ৪টি প্রধান কৌশল আছে—
1. Market Penetration (বাজার অনুপ্রবেশ):
বিদ্যমান পণ্য বিদ্যমান বাজারে বিক্রি বাড়ানো।
2. Product Development (পণ্য উন্নয়ন):
বিদ্যমান বাজারের জন্য নতুন পণ্য তৈরি করা।
3. Market Development (বাজার সম্প্রসারণ):
বিদ্যমান পণ্য নতুন বাজারে প্রবেশ করানো।
4. Diversification (বৈচিত্র্যকরণ):
নতুন পণ্য + নতুন বাজার → সবচেয়ে risky strategy।
GE / McKinsey Matrix শক্তিশালী টুল হলেও এর বেশ কিছু সীমাবদ্ধতা আছে—
1. Complex and expensive (জটিল ও ব্যয়বহুল):
এতে অনেকগুলো ভ্যারিয়েবল (Industry attractiveness, Business strength) ব্যবহার করতে হয়।
এজন্য অনেক ডেটা সংগ্রহ ও বিশ্লেষণ ব্যয়বহুল হয়ে পড়ে।
2. Time-consuming (সময়সাপেক্ষ):
প্রতিটি ইউনিট/বিজনেসকে আলাদা আলাদা করে মূল্যায়ন করতে হয়।
এজন্য অনেক সময় লাগে।
3. Requires subjective judgments (ব্যক্তিনির্ভর সিদ্ধান্ত প্রয়োজন):
কোন ভ্যারিয়েবল কত ওজন (weight) পাবে সেটা ম্যানেজারদের judgment-এর উপর নির্ভর করে।
ফলে অনেক সময় bias চলে আসে।
PEST Framework মূলত প্রথমে ETPS (Economic, Technical, Political, Social) নামে পরিচিত ছিল।
এটি 1967 সালে Francis Aguilar তার বই “Scanning the Business Environment”-এ উপস্থাপন করেন।
পরবর্তীতে ETPS → পুনর্গঠিত হয়ে PEST (Political, Economic, Social, Technological) নামে পরিচিত হয়।
এটি হলো একটি macro-environmental analysis tool, যা প্রতিষ্ঠানের বাহ্যিক পরিবেশ বোঝার জন্য ব্যবহৃত হয়।
PEST Analysis = Political, Economic, Social, Technological
পরবর্তীতে ব্যবসার উপর আরও দুটি প্রভাব যুক্ত করা হয়—
E = Environmental (পরিবেশগত) → Climate change, sustainability, green laws
L = Legal (আইনি) → শ্রম আইন, কর নীতি, ভোক্তা অধিকার
এভাবে PEST → PESTEL (বা PESTLE) হয়।
Porter’s Five Forces Model (Michael Porter, 1979):
এটি কোনো শিল্প/ইন্ডাস্ট্রির প্রতিযোগিতার তীব্রতা ও লাভজনকতা বোঝার জন্য ব্যবহৃত হয়। Forces গুলো হলো—
1. Bargaining Power of Buyers (ক্রেতার দরকষাকষি ক্ষমতা)
2. Bargaining Power of Suppliers (সরবরাহকারীর দরকষাকষি ক্ষমতা)
3. Threat of New Entrants (নতুন প্রবেশকারীর হুমকি)
4. Threat of Substitute Products/Services (বিকল্প পণ্যের হুমকি)
5. Rivalry among Existing Competitors (বর্তমান প্রতিদ্বন্দ্বীদের মধ্যে প্রতিযোগিতা)
এখানে Political influence মডেলের মধ্যে নেই, তবে এটা PEST Analysis-এর অংশ (Political, Economic, Social, Technological factors)।
Herbert A. Simon-কে ব্যবস্থাপনায় Decision Making-এর জনক বলা হয়।
তিনি প্রথম বলেন যে Decision making হলো management-এর কেন্দ্রীয় কাজ।
তার Administrative Behavior (1947) বইতে তিনি Bounded Rationality ধারণা দেন।
Programmed Decisions হলো রুটিন, নিয়মিত ও পুনরাবৃত্তিমূলক সিদ্ধান্ত, যেগুলো আগে থেকেই নির্দিষ্ট নিয়ম-কানুন ও প্রক্রিয়ার ভিত্তিতে নেওয়া হয়।
এগুলো সাধারণত lower-level বা operational level managers নেন।
উদাহরণ:
মাসিক বেতন প্রদান করা
অফিস সামগ্রী রি-অর্ডার করা
ভাঙা মেশিন ঠিক করা
এজন্য এগুলোকে Routine & Repetitive বলা হয়।
Source: BOU EBOOK
Programmed Decisions (রুটিনভিত্তিক):
এগুলো সাধারণ, পুনরাবৃত্তিমূলক এবং পূর্বনির্ধারিত নিয়মে করা যায়।
উদাহরণ: অফিস সামগ্রী রি-অর্ডার করা, ভাঙা মেশিন ঠিক করা, মাসিক বেতন প্রদান করা।
এগুলো Option ক, খ, ঘ এর সাথে মিলে।
Non-programmed Decisions (অপ্রত্যাশিত/নতুন):
এগুলো জটিল, নতুন, এবং যেখানে পরিষ্কার নিয়ম আগে থেকে নেই।
সৃজনশীলতা, অভিজ্ঞতা, এবং বিচারবুদ্ধি প্রয়োজন হয়।
উদাহরণ: নতুন মার্কেটে পণ্য চালু করা, হঠাৎ প্রাকৃতিক দুর্যোগে প্রতিক্রিয়া জানানো।
এটা Option গ এর সাথে মিলে।
সোর্স: BOU পাঠ্যপুস্তক
Decision-making conditions সাধারণত তিন ভাগে বিভক্ত হয়—
1. Certainty (নিশ্চয়তা): যখন ভবিষ্যৎ ফলাফল নিশ্চিতভাবে জানা যায়।
2. Risk (ঝুঁকি): যখন সম্ভাবনা (probability) জানা যায়, কিন্তু ফলাফল নিশ্চিত নয়।
3. Uncertainty (অনিশ্চয়তা): যখন ভবিষ্যৎ সম্পর্কে কোনো তথ্য নেই।
Principle of Management, BOU MBA Book
Decision-making process সাধারণত কয়েকটি ধাপে বিভক্ত হয়।
প্রথম ধাপ হলো Problem/Need Identification → বুঝতে হবে আদৌ সিদ্ধান্ত নেওয়া দরকার কিনা।
Step 1: Recognising that a decision is needed
মানে, কোনো সমস্যা বা সুযোগ আছে → এজন্য ম্যানেজারের হস্তক্ষেপ দরকার।
উদাহরণ: কোনো প্রতিষ্ঠানে বিক্রি হঠাৎ কমে যাওয়া → এখানে ম্যানেজার বুঝবেন যে সিদ্ধান্ত নেওয়া প্রয়োজন।
Rationality বলতে বোঝায় একটি প্রক্রিয়া যেখানে সিদ্ধান্ত গ্রহণ করা হয় সম্পূর্ণ যৌক্তিক ও বাস্তবভিত্তিক চিন্তার মাধ্যমে। এর মূল উদ্দেশ্য হলো নির্দিষ্ট লক্ষ্য পূরণে সবচেয়ে উপযুক্ত বিকল্প নির্বাচন করা।
Rationality সিদ্ধান্ত গ্রহণের একটি আদর্শ কাঠামো (ideal framework)।
এটি বলে দেয় সিদ্ধান্ত নেওয়ার সঠিক পদ্ধতি কী হওয়া উচিত।
বাস্তবে মানুষ যেভাবে সিদ্ধান্ত নেয় তা নিয়ে নয়, বরং যেভাবে নেওয়া উচিত সেই দিক নির্দেশ করে।
তাই অপশন ক সঠিক উত্তর।
সোর্স: Principle of Management, BOU MBA Book
Herbert A. Simon (1916–2001) ছিলেন একজন আমেরিকান অর্থনীতিবিদ, রাজনৈতিক বিজ্ঞানী ও নোবেল পুরস্কার বিজয়ী।
তিনি Bounded Rationality ধারণা প্রবর্তন করেন, যেখানে বলেন:
মানুষ বা ম্যানেজাররা সিদ্ধান্ত নেওয়ার সময় সব তথ্য পুরোপুরি বিশ্লেষণ করতে পারে না, কারণ তথ্য, সময় ও মানসিক ক্ষমতার সীমাবদ্ধতা থাকে।
তাই তারা সর্বোত্তম (Optimal) সমাধান খোঁজে না, বরং Satisficing (যথেষ্ট ভালো/সন্তোষজনক সমাধান) নেয়।
Bounded Rationality ধারণাটি দেন Herbert A. Simon।
বাস্তব জগতে সিদ্ধান্ত গ্রহণের সময় ম্যানেজাররা সীমাবদ্ধ থাকে—
সীমিত তথ্য (Limited information)
সীমিত সময় (Limited time)
সীমিত ক্ষমতা (Cognitive limitations)
তাই তারা সবসময় সর্বোত্তম (optimal) সমাধান খুঁজে পায় না।
বরং তারা এমন একটি সমাধান নেয় যেটি “good enough” বা satisfactory হয়।
এটাকে বলা হয় Satisficing (Satisfy + Sufficing)।
Peter F. Drucker 1954 সালে প্রকাশিত তার বিখ্যাত বই “The Practice of Management”-এ প্রথমবার Management by Objectives (MBO) ধারণা উপস্থাপন করেন।
এজন্য তাকেই Father of MBO বলা হয়।
তার মতে, MBO হলো এমন এক প্রক্রিয়া যেখানে ম্যানেজার ও কর্মীরা যৌথভাবে পরিমাপযোগ্য লক্ষ্য নির্ধারণ করে এবং সেই লক্ষ্য অর্জনের জন্য কাজ করে।
Peter F. Drucker 1954 সালে প্রকাশিত তার বিখ্যাত বই “The Practice of Management”-এ প্রথমবার Management by Objectives (MBO) ধারণা উপস্থাপন করেন।
এখানে তিনি বলেন যে, কর্মী ও ম্যানেজার যদি যৌথভাবে পরিমাপযোগ্য লক্ষ্য নির্ধারণ করে, তবে প্রতিষ্ঠান অনেক বেশি কার্যকরী হবে।
এটি ছিল প্রথম systematic framework, যা পরবর্তীতে আধুনিক performance management system-এর ভিত্তি তৈরি করে।
MBO (Management by Objectives) হলো একটি ফলাফলকেন্দ্রিক (Result-oriented) প্রক্রিয়া।
এর মূল জোর দেওয়া হয় পরিমাপযোগ্য লক্ষ্য (Objectives) এবং সেগুলোর ফলাফল (Results) এর উপর।
ম্যানেজার ও কর্মীরা যৌথভাবে লক্ষ্য নির্ধারণ করে → এরপর কর্মদক্ষতা সেই লক্ষ্যর সাথে তুলনা করা হয়।
MBO (Management by Objectives) মূলত একটি Goal-oriented process।
এতে ম্যানেজার ও কর্মীরা যৌথভাবে পরিমাপযোগ্য ও নির্দিষ্ট লক্ষ্য (Objectives) নির্ধারণ করে এবং performance সেই লক্ষ্যর সাথে তুলনা করা হয়।
এজন্য একে অনেক সময় Goal-setting approach বলা হয়।
MBO Process-এর শেষ ধাপ হলো Performance Appraisal।
Kreitner-এর মতে, Performance appraisal সাধারণত বার্ষিক ভিত্তিতে করা হয় → অর্থাৎ লক্ষ্য (Objectives) নির্ধারণের এক বছর পরে সেটি কতটা অর্জিত হয়েছে তা যাচাই করা হয়।
এর সাথে Periodic Review (৩ মাস বা ৬ মাস অন্তর) আলাদা → সেটা শুধু অগ্রগতি চেক করার জন্য।
কিন্তু চূড়ান্ত Appraisal সাধারণত এক বছরের শেষে হয়।
সোর্স: BOU Textbook
MBO (Management by Objectives) একটি step-by-step প্রক্রিয়া, যেখানে প্রথমে প্রতিষ্ঠান নিজের সামগ্রিক লক্ষ্য (organizational objectives) নির্ধারণ করে।
এই লক্ষ্যগুলো সাধারণত Top management নির্ধারণ করে এবং পরে সেটা Middle ও Lower levels-এর সাথে align করা হয়।
একবার মূল লক্ষ্য নির্ধারণ হয়ে গেলে → পরের ধাপ হয়:
1. Developing action plans
2. Setting individual/departmental goals
3. Periodic review
4. Performance appraisal & feedback
MBO (Management by Objectives)-এর মূল উদ্দেশ্য হলো লক্ষ্য স্পষ্টভাবে নির্ধারণ করা এবং সেই অনুযায়ী performance পরিমাপ করা।
এজন্য লক্ষ্য SMART হতে হবে, অর্থাৎ—
S = Specific (নির্দিষ্ট)
M = Measurable (পরিমাপযোগ্য)
A = Achievable (অর্জনযোগ্য)
R = Realistic/Relevant (বাস্তবসম্মত/প্রাসঙ্গিক)
T = Time-bound (সময়সীমাবদ্ধ)
Traditional management system-এ লক্ষ্য বা objectives সাধারণত শীর্ষ স্তরে (Top management) নির্ধারণ করা হতো, আর নিচের স্তর শুধু আদেশ পালন করত।
কিন্তু MBO (Management by Objectives)-এ লক্ষ্য নির্ধারণ হয়—
Top level: Long-term strategic objectives
Middle level: Departmental/Tactical objectives
Lower level: Operational/individual objectives
প্রতিটি স্তরে কর্মী ও ম্যানেজার মিলে যৌথভাবে লক্ষ্য নির্ধারণ করে → এটাই MBO-এর আসল শক্তি।
Traditional Order-oriented Management
এখানে শীর্ষ ব্যবস্থাপনা (Top managers) শুধু আদেশ দিত, অধস্তনরা সেই আদেশ মেনে চলত।
কর্মীদের অংশগ্রহণ বা মতামতের খুব একটা সুযোগ ছিল না।
এটি ছিল একধরনের “command-and-control” পদ্ধতি।
MBO (Management by Objectives)
Peter Drucker 1954 সালে প্রবর্তন করেন।
এখানে ম্যানেজার ও কর্মীরা যৌথভাবে লক্ষ্য (Objectives) নির্ধারণ করে।
কর্মীদের অংশগ্রহণ, স্বচ্ছতা, এবং পরিমাপযোগ্য ফলাফলের উপর জোর দেওয়া হয়।
ফলে এটি আদেশভিত্তিক (Order-oriented) চর্চার বিকল্প হিসেবে প্রতিষ্ঠিত হয়।
SMART Model হলো লক্ষ্য নির্ধারণের একটি মানদণ্ড, যা MBO এবং Strategic Planning-এ বহুল ব্যবহৃত হয়।
S = Specific → লক্ষ্য যেন পরিষ্কার হয়।
M = Measurable → লক্ষ্য পরিমাপ করা যায়।
A = Achievable → লক্ষ্য বাস্তবে অর্জনযোগ্য।
R = Realistic/Relevant → লক্ষ্য যেন বাস্তবসম্মত ও প্রাসঙ্গিক হয়।
T = Time-bound → লক্ষ্য অর্জনের জন্য একটি নির্দিষ্ট সময়সীমা থাকতে হবে।
Decision making মূলত ২ প্রকার।
1. Programmed Decision (প্রোগ্রামড সিদ্ধান্ত):
এগুলো হলো রুটিন ও পুনরাবৃত্তিমূলক সিদ্ধান্ত।
যেমন: মাসিক সাপ্লাই অর্ডার দেওয়া, কর্মচারীর ছুটি অনুমোদন করা।
দুর্যোগে এগুলো কাজে আসে না, কারণ নতুন ধরনের পরিস্থিতি তৈরি হয়।
2. Non-programmed Decision (নন-প্রোগ্রামড সিদ্ধান্ত):
এগুলো হলো নতুন, জটিল ও অনিশ্চিত পরিস্থিতিতে নেওয়া সিদ্ধান্ত।
যেমন: বন্যার সময় ত্রাণ বিতরণ ব্যবস্থা তৈরি করা, আশ্রয়কেন্দ্র খোলা, রিলিফ ফান্ড বণ্টন ইত্যাদি।
এগুলো আগে থেকে লেখা নিয়মে পাওয়া যায় না, বরং ম্যানেজারদের সৃজনশীলতা, বিচার-বিবেচনা প্রয়োজন হয়।
3. Routine Decision (রুটিন সিদ্ধান্ত):
এগুলো সাধারণ দিনের দৈনন্দিন কাজের জন্য।
প্রাকৃতিক দুর্যোগে এগুলো প্রযোজ্য নয়।
Management by Objectives (MBO)-এর মূল দর্শন হলো → ম্যানেজার ও কর্মীরা যৌথভাবে পরিমাপযোগ্য লক্ষ্য নির্ধারণ করবে এবং সেই অনুযায়ী performance মূল্যায়ন হবে।
এই প্রক্রিয়ার ফলে:
1. Employee Motivation (প্রেষণা বৃদ্ধি):
কর্মীরা লক্ষ্য নির্ধারণে অংশগ্রহণ করলে ownership বোধ তৈরি হয়।
নিজের নির্ধারিত টার্গেট পূরণের প্রতি আগ্রহ বাড়ে।
স্বচ্ছতা (clarity) থাকায় কাজ করার ইচ্ছা বাড়ে।
2. Clear Objectives:
লক্ষ্য স্পষ্টভাবে নির্ধারিত থাকে, ফলে কর্মীদের বিভ্রান্তি কমে যায়।
3. Better Coordination:
বিভিন্ন বিভাগ ও স্তরের মধ্যে সমন্বয় ভালো হয়।
4. Performance Appraisal ভিত্তিক:
Performance কেবল activities দিয়ে নয়, measurable objectives দিয়ে মূল্যায়ন হয়।
Management by Objectives (MBO) হলো এমন একটি প্রক্রিয়া যেখানে ম্যানেজার ও কর্মীরা যৌথভাবে পরিমাপযোগ্য লক্ষ্য নির্ধারণ করে, পরে performance সেই লক্ষ্যর সাথে তুলনা করে দেখা হয়।
তবে এর কিছু সীমাবদ্ধতা আছে—
1. Time-consuming (সময়সাপেক্ষ):
প্রতিটি স্তরে (Top, Middle, Lower) কর্মীদের সাথে বসে যৌথভাবে লক্ষ্য নির্ধারণ করা হয়।
নিয়মিত মিটিং, periodic review, feedback session করতে হয়।
এজন্য MBO implement করতে অনেক সময় লাগে।
এটাই সবচেয়ে পরিচিত সীমাবদ্ধতা।
2. Paperwork burden (অতিরিক্ত কাগজপত্র):
Objectives লিখিতভাবে রাখতে হয়।
Action plan, performance appraisal, periodic review—সবকিছু ডকুমেন্ট করতে হয়।
ফলে প্রশাসনিক জটিলতা বেড়ে যায়।
3. Short-term bias (স্বল্পমেয়াদি লক্ষ্যর উপর জোর):
যেহেতু objectives সাধারণত ৬ মাস বা ১ বছরের জন্য নির্ধারণ করা হয়, তাই দীর্ঘমেয়াদি স্ট্র্যাটেজিক চিন্তা কম হয়।
4. Rigidity (কঠোরতা):
MBO অনেক সময় objectives-এর উপর এত বেশি ফোকাস করে যে পরিবর্তিত পরিস্থিতি অনুযায়ী plan পরিবর্তন করা কঠিন হয়ে পড়ে।
5. Overemphasis on measurable aspects (পরিমাপযোগ্য বিষয়ের উপর অতিরিক্ত জোর):
যেগুলো quantify করা যায় (যেমন বিক্রি, উৎপাদন) → সেগুলোর উপর জোর দেওয়া হয়।
গুণগত দিক (যেমন employee satisfaction, innovation, creativity) অনেক সময় অবহেলিত হয়।
6. Conflict between individual vs organizational goals (ব্যক্তিগত ও প্রাতিষ্ঠানিক লক্ষ্যর মধ্যে দ্বন্দ্ব):
কখনো কর্মীর ব্যক্তিগত উদ্দেশ্য প্রতিষ্ঠানের উদ্দেশ্যের সাথে পুরোপুরি মিলে না, তখন friction তৈরি হয়।